Esta apresentação, em espanhol, contém básicamente todos os elementos que deram origem à minha tese de mestrado, que virou um documento oficial do Governo Brasileio e que foi o “cracking” que resolveu todo o problema de certificação/acreditação da ISO 9000 e tudo que vai em volta abrindo o mercado europeu para os produtos brasileiros.
O Relatório sobre a reunião da Copant -Santiago do Chile – de 12 a 16/4/93 foi o seguinte:
Resumo Executivo
A reunião se dividiu em tres partes:
Agenda:
A agenda completa segue em anexo, porém, dos pontos considerados, excluindo-se procedimentos próprios deste tipo de reunião, salientamos:
Aprovação do balancete anterior e proposta para 1993
O orçamento da COPANT gira em torno de 80000 dólares para 1993 e a despesa de 1992 foi 78000.
O balancete completo segue anexo, porém salientamos que das cotas que suportam aquelas despesas, compõem os eguintes valores às seguintes entidades:
Dos membros ativos:
Sub total $42000
Dos Aderentes:
Sub total $20000
Ou seja, 92% das atividades estão ai suportadas.
Certificação
O ICONTEC da Colombia apresentou uma proposta de acreditação a nível Copant das entidades certificadoras.
Embora seja virtualmente impossivel de ser negociada com as “counter- parts” da Europa/Mundo, dado ao seu aspecto peculiar, revela a disposição do grupo.
Esta proposta serviu de veículo para uma discussão que será relatada mais adiante que tivemos com a Aladi.
Relações institucionais – Copant/ISO
Estava presente o secretario da ISO, Dr.Lawrence Eicher, americano, provindo da Academia, que dá uma idéia da importância que a ISO dá as atividades na America Latina. Transpareceu, de forma mais ou menos clara, que a Copant poderia ter assento no Board executivo da ISO. O Dr.M.Peralta, presidente da ANSI (American National Standards Institute) enfatizou como algo que a ANSI apoiaria.
Dr.Peralta afirmou em várias ocasiões que a postura da ANSI com relação ao enfoque da Comunidade de Certificação, é deixar as forças do mercado agirem livremente. Ele salientou também que na NAFTA não permeia a ideia de certificação e distribuiu um interessante documento sobre o conceito da ANSI de normalização voluntária e que dá excelentes subsídios para aquele projeto que o CB25 tem de fazer uma coletânea NAFTA.
Normas aprovadas
A COPANT, despeito seu reduzido orçamento, conseguiu aprovar as seguintes normas, que tem status regional e reconhecimento da ISO, ou seja, existem como se fossem européias ou americanas:
Salientamos a proposta da ALAF (Associacion Latinoamericana de Ferrocarriles) que quer homologar pela Copant suas 242 normas. Isto é muito importante, pois se referem ao trânsito de containers ferroviários certificados pelas ferrovias latino-americanas. O IRAM coordena e o Brasil suporta.
Primeiro Fórum Copant/ISO 9000
Expositores:
Apresentações convencionais
Apresentamos nossa nossa coletânea sobre documentos oficiais do Mercado Comum e Governo brasilciro na reunião do Conselho. Foi muito bem aceita, tendo o Sr.Hernan Pavez Garcia, diretor executivo do INN do Chile lamentado a não inclusão no fórum, pois em sua opinião esta apresentação tinha muitas informações importantes.
Doamos, em nome do CB25 a apresentação para a COPANT, pois que podem ir estudando o texto a reproduzirem. Ficou bastante claro que o CB25 e a ABNT estão amplamente preparados em atividades de capacitação e informações pertinentes ao assunto.
Reunião Extraordinária do Conselho para/Eleição da Diretoria
Com a morte do Presidente eleito na última reunião feita na Espanha em Maio de 1992, Ing.Javier Henao Londono, o Vice Presidente anterior, Ing. Pablo Benia assumiu a atal presidência.
O Eng. Pablo Benia decidiu convocar nesta reunião da COPANT uma assembleia extraordinaria para eventualmente convocar nova eleição.
O representante do Mexico, ing.Javier Acosta se apresentou como candidato, porem o eng.Pablo Benia esclareceu que ele não queria propriamente uma nova eleição, mas não queria usufruir do estatuto, que é omisso nestes casos, mas apenas um referendum quanto ao fato de ter assumido a presidencia por ter sido eleito vice.
Os presentes rejeitaram a hipotese de nova eleição, baseados nos estatutos, que embora seja omisso quanto a este caso, é muito claro quanto a prazos para novas eleições.
Foi proposto então a eleição de um novo vice presidente, e apresentaram-se tres candidatos: Mexico, Argentina e Venezucla.
A Argentina retirou sua candidatura e foi cleito o Ing.Tito Zambrano, do Covenin (Comision Venezolana de Normas Industriales), ficando portanto a secretaria executiva e a vice presidencia na Venezuela. Estes dois senhores serão os representantes Copant no Casco/ISO e discutimos amplamente as questões relativas a isto, em reunião separada.
Conforme foi dito no item Certificação, o Secretário da ALADI, Dr.Antonio J.C.Antunes, que estava no país em visita oficial, cm sua apresentação ao grupo, lembrou que o tratado de Montevidéu, na sua resolução 32, assinado pelos ministros plenipotenciários dos países participantes, prevê a possibilidade de um acordo macro entre os participantes, com características institucionais e com comprometimento no sentido de viabilizar as demandas de oficialização das acreditações a níveis nacionais. Ele lembrou também que o Mercosul não tem dispositivos deste tipo e que o alto grau de desnível existente entre os países nesta matéria de Normalização, criaria um obstáculo para a região negociar isto a nivel da Comunidade ou do mundo. Ele se dispôs a montar uma proposta neste sentido e arregimentar não somente a Copant, como também o grupo Andino ou quaisquer outras instituições que dentro da abilizar região possam viabilizar um pleito dessa natureza.
Ele alocou o Ing.Enrique C.D’Angelo, chefe de estudos e projetos da ALADI para esta finalidade e espera uma reunião o quanto antes.
COPOLCO – 29 e 30 de Abril 1993
Este comitê de chama: “Consumer Policy Committe” ou seja, Comitê sobre Política do Consumidor.
A Agenda constou de 15 itens, sendo significativos os seguintes:
Apresentação
Tema: O papel da padronização e a prevenção de acidentes e promoção da segurança.
Síntese das conclusões/definições/recomendações
A certificação de Sistemas pela norma ISO 9000 não garante qualidade. A qualidade pode ser ruim mesmo se o sistema for certificado. Tem que haver uma combinação com o processo do “design”. A avaliação de conformidade processada pelo CASCO carece de representação de inputs do consumidor.
Recomendação ao Brasil (Roque):
DEVCO – 26 e 27 de Abril 1993
Este comitê de chama: “Development Countries” ou seja, Comitê sobre Países em desenvolvimento.
A agenda constou de 16 itens, sendo significaticos os seguintes:
Síntese das conclusões/definições/recomendações
Recomendação ao Brasil (Roque):
Nota em Junho de 2026: DEVCO foi um antigo departamento da Comissão Europeia (órgão executivo da União Europeia). Seu propósito era formular as políticas de cooperação e assistência ao desenvolvimento em todo o mundo, com foco na redução da pobreza, direitos humanos e desenvolvimento sustentável. Em janeiro de 2021, a DG DEVCO foi oficialmente renomeada e reestruturada para DG INTPA (Direção-Geral de Parcerias Internacionais)
CASCO – 3,4 e 5 de Maio 1993
O CASCO é o Comitê de Avaliação da Conformidade da ISO (Organização Internacional de Normalização). Ele é responsável por desenvolver políticas, criar diretrizes e publicar normas internacionais focadas em garantir que produtos, serviços, sistemas ou processos atendam aos requisitos especificado
Este comite de chama: “Conformity Assesment Committe” ou seja, Comite sobre avaliação sobre conformidade
A agenda constou de 21 itens, sendo significativos os seguintes:
Síntese das conclusões/definições/recomendações
Nota: no Caso do peer review, forma-se um comite dos paises sob as seguintes condições:
Recomendação ao Brasil (Roque):
A partir da reunião do COMETRO dia 26 de Maio de 1993, devera ser formado um comite que elaborará sobre o assunto. Deveremos participar e então exporemos nossos pontos de vista.
IAF – 30|4 e 1 de Maio 1993
Este forum nao é da ISO, porem ela o acolhe, por solicitação da ANSI/NSTI e provavelmente o Depto.de Comercio
Americano, pois foi nas premissas da ISO.
O International Accreditation Forum é uma promoção dos operadores “de facto” de Acreditação e dos efetivamente
afetados, isto é Japão, USA с Alemanha, que são muito afetados.
Este grupo tem expectativa de entrar no vácuo criado pela resolução 28 da ISO.
O INMETRO, através de nossa representação esta dentro, pois esta reunião foi a segunda e a primeira, pouco ou quase nada se definiu. A ata da primeira reunião segue anexa.
Nota em junho de 2026
O International Accreditation Forum (IAF) foi uma associação global focada na conformidade e acreditação de sistemas de gestão, produtos e serviços.
Em 1º de janeiro de 2026, o IAF fundiu-se com a International Laboratory Accreditation Cooperation (ILAC). Juntas, essas duas entidades foram substituídas por uma nova organização única chamada Global Accreditation Cooperation Incorporated (GloAC)
Uma experiência totalmente diferente da que eu teria posteriormente na EESC – USP.
Talvez porque eu quando entrei na UNICAMP para instalar o Mestrado em Qualidade eu ignorava totalmente com funciona e o que é o mundo acadêmico e quando eu entrei na EESC – USP, eu já tinha tido suficiente experiência para entender como era realmente.
Quando me aproximei da Unicamp, minha impressão foi a seguinte, que parece que era a mesma de George Orwell e que Jordan Paterson explicou claramente e que foi o que senti:
Neste vídeo, Jordan Peterson diz o seguinte diante da seguinte pergunta da entrevistadora:
Por que quase todas as ideias ruins vêm da universidade?
Bem, Orwell respondeu de uma maneira. Vou parafrasear. Ele disse algo como: é preciso ser intelectual para ter algumas das ideias mais estúpidas. Sim, e concordo plenamente. Mas por quê? Porque, em muitos casos, o acadêmico que literalmente vive na torre de marfim está completamente desconectado do mecanismo de autocorreção da realidade.
Certo?
Por exemplo, estou em uma escola de negócios. Na escola de negócios, há menos ideias parasitas, porque se você construir um modelo econômico para prever a economia com base no pós-modernismo, a realidade lhe dirá que você é péssimo.
As escolas de engenharia também têm menos ideias parasitas, porque se você construir uma ponte usando a física indígena pós-modernista em vez da física convencional, a ponte vai desabar.
Então, algumas disciplinas têm uma espécie de imunidade contra essas ideias parasitas, porque a realidade rapidamente te alcança. Mas em outras disciplinas, nas humanidades e em algumas ciências sociais, eu poderia sentar no meu púlpito e pontificar sobre absurdos.
Não existe um mecanismo de autocorreção. Isso se chama realidade. E é por isso que me torno um propagador de absurdos.
A Torre de Marfim e o Chão de Fábrica: quando a realidade bate à porta da academia
Há uma observação atribuída a George Orwell que Jordan Peterson — psicólogo, professor da Universidade de Toronto e uma das vozes intelectuais mais controversas e mais lidas da última década — costuma citar em suas aulas, parafraseando algo como: existem ideias tão absurdas que somente um intelectual seria capaz de acreditá-las. Peterson é um pensador que divide opiniões com uma eficiência notável, mas nesse ponto específico ele articula algo que qualquer pessoa que transitou entre o mundo real e a academia reconhece imediatamente como verdadeiro.
A explicação que ele oferece é precisa. Algumas disciplinas têm o que ele chama de mecanismo autocorretivo da realidade. Em engenharia, a ponte cai ou não cai. Em medicina, o paciente melhora ou não melhora. Em física, o experimento confirma ou refuta. A realidade entrega seu veredito sem cerimônia e sem possibilidade de recurso. Nesses campos, ideias parasitárias — aquelas que sobrevivem não por serem verdadeiras mas por serem convenientes para quem as sustenta — têm vida curta, porque o custo de sustentá-las aparece rápido e é alto.
Em outras disciplinas — certas humanidades, certas ciências sociais — esse mecanismo está desconectado. É possível construir uma carreira inteira sobre ideias que nunca precisam se provar no mundo real, porque o critério de validade não é funcionar, mas impressionar os pares certos dentro do sistema certo. E aí, como Peterson observa, o intelectual que vive genuinamente isolado da realidade pode se tornar promulgador de nonsense com todas as credenciais formais para fazê-lo com autoridade.
Quando entrei pela primeira vez na UNICAMP para apresentar um projeto de mestrado em qualidade, entendi visceralmente o que isso significa.
Eu vinha da IBM. Mais especificamente, da fábrica de Sumaré, onde era responsável por todos os sistemas de qualidade dos produtos que saíam daquela linha — e onde havia participado do desenvolvimento do 4341, o que me dava uma visão bastante precisa de onde as coisas pegavam. Não era teoria. Era o tipo de conhecimento que só se adquire quando se tem responsabilidade real sobre algo que tem que funcionar — porque quando não funciona, todo mundo sabe, e sabe rápido.
O projeto que eu levava estava bem fundamentado. Antes de apresentá-lo, havia consultado especialistas no exterior para conferir minhas premissas. A conclusão era clara: controle de qualidade, no fundo, é estatística aplicada. E nos grandes centros internacionais, programas desse tipo estavam instalados exatamente onde faziam sentido — dentro de departamentos de excelência em estatística. O IMECC da UNICAMP era um desses centros, e um bom — antes de se dividir e separar a parte de computação numa estrutura própria, que o fez melhor ainda.
A plateia era composta inteiramente de PhDs.
O problema não era falta de inteligência. Era o desacoplamento que Peterson descreve. Em termos práticos, o suporte computacional deles para estatística era o SAS rodando em mainframe — o que em si não seria problema, pois eu conhecia mainframe por dentro, tendo ajudado a desenvolver um. O problema era que na prática poucos realmente usavam o sistema com profundidade, e o que era usado demandava provavelmente a composição de um deck de cartões orientando o que o sistema tinha que fazer, coisa enrolada e complicada que desanima qualquer usuario. O que eles faziam creio que já chegava já mastigado, pré-processado, sem que os pesquisadores precisassem confrontar diretamente os dados brutos e os problemas reais que esses dados representavam. A distância entre a ferramenta e o problema era exatamente o tipo de isolamento que Peterson descreve.
De todas as áreas de aplicação que eu sabia na época serem cobertas pela estatística — medicina, economia, engenharia, controle industrial — a única em que aquele grupo claramente dominava a aplicação prática era o teste de reações farmacológicas. Um nicho respeitável, mas estreito.
Eu estava propondo que a estatística saísse do mainframe e fosse para onde os problemas de qualidade existiam de verdade. Que o conhecimento teórico encontrasse o mecanismo autocorretivo que a academia, no caso, dada à juventude da Unicamp, ainda não havia conquistado.
O que aconteceu depois não foi consequência intelectual do projeto. Foi consequência política — no melhor sentido da palavra, que é o sentido de quem tem poder real e sabe reconhecer competência quando a vê. O IMECC não tinha um programa de pós graduação adequado e no mesmo nivel dos outros institutos e a IBM tinha um monte de dinheiro que em parte iria ser usado para colocar um supercomputador lá e o Carlos Vogt, pai da ideia queria matar dois coelhos com uma cajadada só.
Numa das reuniões em que detalhávamos como faríamos uma primeira viagem de reconhecimento dos programas internacionais — inclusive o de George Box, que era uma das referências que eu havia identificado — havia um homem que chegou e ninguem viu e que ninguem conhecia. Ficou em silêncio durante toda a reunião, observando. Enquanto eu liderava a discussão e assumia que iria providenciar o que precisava ser providenciado — coisa normal na IBM, onde money was no objection — ele ficou quieto, vendo como as coisas se organizavam.
No fim da reunião, sem preâmbulo, ele me convidou para representar o Brasil numa reunião do CASCO e do TC 176 em Genebra e interfacear com o MERCOSUL.
Eu recusei. Não por descaso — havia uma razão concreta. Havia tomado a decisão de me estabelecer definitivamente no Brasil, viajar menos, a pedido de Cristina, e de olhar para aquele convite era óbvio que implicava exatamente o que eu havia prometido evitar: muitas viagens, ausências, a vida que eu havia concordado em deixar para trás.
Só depois fui saber quem era aquele homem. Paulo Silveira havia sido Secretário de Ciência e Tecnologia — uma secretaria que já havia sido ministério. Era egresso da Petrobras, onde havia feito coisas que ninguém havia feito antes no mundo: desenvolveu a extração de petróleo em águas profundas, tecnologia que a Petrobras ainda hoje explora como vantagem estratégica. Estava emprestado ao governo e havia concebido o PBQP — o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade — com uma série de metas ambiciosas que ele ainda não sabia exatamente como executar, e que acabariam caindo nas minhas mãos.
Quando cheguei em casa e contei a Cristina o que havia acontecido e por que havia recusado, ela viu imediatamente o que eu não havia visto. Inteligente como é, percebeu que aquilo não era um problema — era uma oportunidade. Boa para minha carreira, boa para o sustento da família, e boa para mim, que andava meio perdido sem fazer as coisas que sei fazer bem e que até então só havia conseguido fazer nos Estados Unidos ou em contexto internacional. Aquele convite seria uma forma de agitar de dentro do Brasil um conjunto de competências que estavam, na prática, paradas ou não existiam e tinham que ser criadas.
Voltei. Aceitei.
E foi o que foi — Genebra, o CASCO, o TC 176, MERCOSUL, o documento de 320 páginas que se tornou norma oficial do INMETRO e base de trabalho da ABNT, ISO 9000 certificada no Brasil por brasileiros, acesso ao Mercado Comum Europeu, etc.
Peterson tem razão sobre a torre de marfim. Mas a história que acabo de contar tem uma nuance que ele não menciona: às vezes o mecanismo autocorretivo da realidade não aparece sob a forma de uma ponte que cai ou de um experimento que falha. Aparece sob a forma de um homem silencioso numa sala que sabe observar quem realmente sabe o que está fazendo — e que faz o convite certo, na hora certa, para a pessoa certa.
O resto é questão de ter a sabedoria de aceitar quando a oportunidade chega. E, se necessário, de ter uma esposa que te ajude a enxergar isso.
Das hélices ao asfalto: a história improvável de como a BMW sobreviveu, eliminou a concorrência e virou símbolo de uma geração
Quando visitei a fábrica da BMW em Munique como pesquisador de melhoria de qualidade de ensino na EESC de São Carlos, o que me impressionou não foi a linha de montagem moderna nem o museu impecável. Foi perceber que aquela empresa quase não existiu. Que em determinado momento da história, ela fabricava panelas.
A BMW que o mundo conhece hoje — sedãs esportivos, precisão alemã, o logotipo que imita uma hélice em movimento — foi construída sobre os escombros de duas guerras e uma série de decisões que misturaram genialidade estratégica com, no mínimo, jogo sujo corporativo de alto nível.
A empresa nasceu fabricando motores de avião. Durante as duas Guerras Mundiais, era fornecedora da aviação militar alemã — daí o logotipo, que representa as cores da Bavária e, segundo a lenda, uma hélice em rotação contra o céu azul. Com a derrota de 1945, as fábricas foram destruídas ou confiscadas, e a produção de aeronaves foi proibida pelos Aliados. A orgulhosa fabricante de motores se viu obrigada a produzir panelas, bicicletas e utensílios domésticos para pagar as contas. Era isso ou fechar as portas.
A saída temporária veio de um projeto italiano licenciado: o Isetta, aquele minicarro exótico em forma de bolha com porta na frente que no Brasil tambem foi fabricado com o nome Romi Isetta. Estranho, simpático e barato de produzir, ele pagou as contas da empresa durante os anos mais difíceis do pós-guerra. Mas a BMW sabia que vender bolhinhas não era destino para uma fabricante de motores de alta performance. Precisava voltar a fazer carros de verdade.
Para entender como chegou lá, vale recuar até os anos 1920. O primeiro automóvel de passeio da história da BMW foi o Dixi — produzido sob licença do Austin 7 britânico, lançado em 1922. O Austin 7 havia revolucionado a mobilidade na Grã-Bretanha ao oferecer um carro pequeno, acessível e confiável numa época em que automóvel era artigo de luxo. A BMW copiou a fórmula, aprendeu o ofício, e começou a desenvolver identidade própria a partir daí.
De volta aos anos 1950: o Isetta vendia, mas o BMW 600 — uma versão maior e mais ambiciosa do mesmo conceito — foi rejeitado pelo público e gerou prejuízos que aceleraram a crise. A empresa estava à beira da falência quando a Daimler, dona da Mercedes-Benz, fez uma oferta de compra. Foi um momento de decisão existencial. A BMW escolheu resistir, descontinuou o Isetta e o 600, liberou espaço nas linhas de montagem, e lançou em 1959 o BMW 700 — um sedã convencional com motor derivado das motocicletas da marca. O sucesso foi imediato: mais de 25 mil pedidos após o lançamento, caixa reconstruído, independência preservada.
Com o fôlego do 700, a BMW começou a desenhar o seu futuro real: a Neue Klasse, a Nova Classe, uma linha de sedãs médios esportivos que definiria a identidade da marca para as décadas seguintes. Havia apenas um problema. O mercado que a BMW precisava conquistar já tinha dono.
O Borgward Isabella, lançado em 1954 pela montadora de Bremen, era um fenômeno. Lindo, veloz, luxuoso e bem posicionado em preço, dominava exatamente o segmento de carros médios que a BMW precisava ocupar para sobreviver a longo prazo. Se o Isabella continuasse crescendo, o plano da Neue Klasse nasceria sufocado.
O que aconteceu a seguir é um dos episódios mais nebulosos e fascinantes da história automotiva europeia.
Em 1960, Carl Borgward — engenheiro genial mas péssimo político, centralizador ao extremo — enfrentava uma crise temporária de fluxo de caixa. Havia lançado modelos demais ao mesmo tempo e precisava de capital de giro. Era uma crise administrável, do tipo que um empréstimo bancário resolve. A revista Der Spiegel publicou reportagens pesadas anunciando a falência da Borgward, gerando pânico imediato no mercado. O governo de Bremen interveio, assumiu o controle da empresa e nomeou um administrador para conduzir a situação: o Dr. Johannes Semler. Semler era, coincidentemente, um dos principais articuladores da reestruturação da BMW.
Em vez de injetar capital e salvar a empresa, a nova gestão decretou liquidação imediata em 1961. E aqui vem o detalhe que transforma a história em escândalo: quando os ativos foram vendidos e todas as dívidas pagas, sobraram 4,5 milhões de marcos alemães no caixa. A Borgward não estava falida. Estava com problema de liquidez temporária — e foi liquidada do mesmo jeito.
Carl Borgward morreu de ataque cardíaco em 1963, defendendo até o fim que sua empresa havia sido alvo de um complô. O mercado que o Isabella dominava ficou órfão. E a BMW lançou o BMW 1500 em 1961, absorveu os clientes da Borgward, e nunca mais olhou para trás.
A Neue Klasse evoluiu com consistência ao longo dos anos 1960. Em 1968 chegou o resultado mais importante dessa trajetória: o BMW 2002. Dois litros de motor, duas portas, chassi encurtado, peso reduzido — uma fórmula que definia o que um sedã esportivo deveria ser. O 2002 não foi apenas um sucesso de vendas. Foi um fenômeno cultural. Nos Estados Unidos especialmente, tornou-se o carro dos jovens profissionais urbanos e ambiciosos dos anos 1970 e 1980 — os yuppies — que queriam um objeto que sinalizasse chegada ao topo sem a ostentação pesada de um Mercedes. O 2002 dizia: sou inteligente, gosto de dirigir, e posso pagar por isso.
Esse DNA atravessou décadas e chegou à Série 3, que consolidou a BMW como a referência mundial em sedãs esportivos de luxo acessível.
Da hélice ao asfalto, das panelas ao 2002, da crise existencial ao ícone cultural — é uma história de sobrevivência, oportunismo, e talvez uma injustiça que a história nunca julgou formalmente. O Isabella merecia ter chegado mais longe. Mas o mercado, como sempre, foi decidido fora das pistas.
Nelson Piquet
Nesta visita, que ocoreu meados dos anos 1990, achei curioso que havia fotos de Nelson Piquet espalhadas por toda parte — nos corredores, nas salas, no museu. Não era nostalgia recente. Era orgulho institucional consolidado, do tipo que uma empresa reserva para os momentos em que provou ao mundo do que é capaz.
O que o Piquet havia feito por eles em 1983 justificava cada foto.
Naquele ano, pilotando a Brabham com motor BMW, ele conquistou o campeonato mundial de Fórmula 1 — o primeiro título da história da categoria vencido por um motor turbo. O coração daquele carro era o lendário M12/13, desenvolvido pelo engenheiro Paul Rosche: um motor de apenas 1,5 litro, quatro cilindros em linha, que nas sessões de classificação chegava a produzir 1.400 cavalos de potência. É considerado até hoje o motor mais potente que já competiu na Fórmula 1. Os adversários chamavam de granada com rodas — e não era exagero.
Quatro cilindros. O mesmo número que define a arquitetura da sede da BMW em Munique, o Vierzylinder — o prédio de quatro cilindros projetado pelo arquiteto Karl Schwanzer em 1973, cuja forma imita exatamente o perfil de quatro cilindros de motor automotivo visto de cima. Quando você está diante daquele prédio, está olhando para a obsessão técnica que a BMW carrega desde os tempos dos motores de avião — a mesma obsessão que produziu o M12/13 e que colocou um brasileiro no topo do mundo.
Eu jamais poderia imaginar que por traz de todo este charme que a BMW tem, tinha esta história.
Não se esqeça de acionar a dublagem automática
Eu só vim a perceber agora, “arrumando minhas coisas”, que apesar de ter sido o Carlos Frederico Bremer que me levou para S.Carlos, foi o Paulo Silveira que me colocou lá, porque ele mandava no CNPq e uma bolsa daquele tamanho para uma pessoa sem sequer graduação, como foi meu caso, tem que ter caido na mão dele para aprovação.
O ILAT adotou o sistema, quando a carga de trabalho aumentou, de admitir PHDs para interagir com as Universidades. Contrataram o Anésio que acabou virando professor da Unicamp e Carlos Frederico Bremer, egresso da EESC da USP. Senti afinidade instantânea com ambos e nos tornamos amigos.
Quando eles entraram, logo depois a IBM explodiu e uma nova realidade se instalou e a Fábrica Sumaré e tudo que estava lá praticamente desapareceu e o ILAT foi junto.
Como eu já disse, eu continuei ligado a projetos que o Paulo Silveira, então Secretário de Ciência e Tecnologia que englobava o CNPq e pai do PBQP – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, e fato da vida, foi que depois de uns seis meses que eu havia saído da IBM o Bremer me procurou e perguntou se eu não queria aceitar uma Bolsa de Pesquisador nível de doutorado para trabalhar na EESC Escola de Engenharia de São Carlos, onde ele se firmara como professor, com uma carreira brilhante que pode ser vista no currículo do Bremer na FAPESP
Aceitei candidamente da mesma forma que ele me ofereceu e tive uma das melhores experiências de minha existência, que passo a descrever e o que fiz lá, incrivelmente conseguindo ajudá-los apesar de claramente terem uma competência fantástica. Na época era a melhor Escola de Engenharia de Produção do Brasil, inclusive com uma linha automatizada com robótica que era única.
O Diretor da Escola, Rosalvo Tiago Ruffino, era extremamente competente, tendo editado um livro sobre máquinas ferramentas ou operatrizes, ditas universais, que foi traduzido e usado mundialmente. Era uma simpatia em pessôa. Ficamos amigos e nos demos muito bem, bem como a esposa dele, a Tita, que se deu muito bem com minha esposa, Cristina.
Rosalvo tinha uma porção de casas num terreno muito grande e que os filhos usavam. Uma destas casas estava desocupada e ele cedeu para mim, sem cobrar nada!
Minha rotina era ir para S.Carlos na segunda-feira cedo e voltar na 6a. logo após o meio-dia.
Algo notável de São Carlos era a comida. Os restaurantes, além de muito acessíveis, forneciam excelente comida. Descobri que se você fosse numa churrascaria no fim do dia, você pegava o que não tinha vendido e era uma festa!
Tinha um rodízio, na saída da cidade para voltar para Campinas, que eu levava Cristina quando ela ia junto, que era absolutamente incrível a qualidade e a variedade do que servia!
O Restaurante da USP, então, era absolutamente perfeito!
Era uma época que ainda não tinha pedágio e a gente podia comprar álcool direto do produtor por um preço mais baixo e eu enchia o tanque e vários galões que eu carregava junto!
O projeto que deu origem a esta primeira bolsa foi de autoria do Carlos Frederico Bremer e em 1992, antes de sair da IBM ainda, fizemos uma viagem para visitar várias Instituições que tinham programas de integração da Universidade com a Indústria e que pode ser visto em detalhe no seguinte documento:
Concentrou-se em São Carlos e o objetivoa era aproximação com a Industria e fizemos uma viagem à Europa, i.e., UK, (Cranfield) Alemanha (Aachen) e Portugal (feira) vendo projetos do tipo que queriamos implementar no Brasil
O homem que salvou a Inglaterra — e nunca soube
Quando era pesquisador na USP de São Carlos, visitei Cranfield, na Inglaterra. As fotos de R. J. Mitchell estavam por todo lado — no corredor, no restaurante, nas paredes dos alojamentos. Nos alojamentos onde ficamos hospedados, a mesma frase de Churchill ecoava em silêncio: “Nunca tantos deveram tanto a tão poucos.” Eram as mesmas camas onde os pilotos da RAF dormiam antes de partir para a batalha. Dava arrepios pensar nisso.
Fui entender melhor quem era aquele homem cujas fotos me acompanhavam.
R. J. Mitchell projetou o Spitfire com câncer, contra a burocracia, contra os generais e contra o próprio governo britânico — e morreu sem ver o resultado do que havia feito.
No início dos anos 1930, o Ministério do Ar britânico pediu um novo caça. Mitchell apresentou um primeiro protótipo que foi um fracasso completo — pesado, desajeitado, rejeitado. Em vez de desistir, ele descartou as especificações do governo e começou do zero por conta própria: estrutura inteiramente metálica, asas elípticas finas, trem de pouso retrátil. Um projeto tão moderno que os generais o acharam caro demais e sofisticado em excesso. O governo recusou financiamento. A Vickers, dona da Supermarine, pagou do próprio bolso porque acreditava na visão de Mitchell.
Mitchell odiou até o nome. Quando os diretores batizaram o avião de Spitfire (cospe fogo), ele comentou a colegas: “É o tipo de nome estúpido que eles escolheriam.”
Ele tinha câncer colorretal e ignorou os conselhos médicos para descansar. Passou os últimos meses na prancheta, sob dores, convicto de que a Alemanha nazista estava se armando e de que a Inglaterra precisaria daquele avião.
Em 5 de março de 1936, debilitado mas presente, Mitchell assistiu ao voo do primeiro protótipo no aeroporto de Eastleigh. Foi a única vez que viu o Spitfire no ar. Morreu em junho de 1937.
Os aviões de produção só começaram a ser entregues à RAF em agosto de 1938. A Batalha da Inglaterra — onde o Spitfire salvou o país — foi em 1940. Três anos depois de sua morte. Mitchell nunca soube.
Naquelas camas de Cranfield, entre as fotos dele e o silêncio daquele lugar, entendi que algumas das coisas mais importantes que os seres humanos fazem nunca são vistas por quem as fez. O trabalho é real. O resultado chega. O autor não está mais lá para ver.
Existe um filme de 1942, The First of the Few, que dramatiza essa história. Vale assistir. Mas a história real já é suficientemente impossível de inventar.
This is the story of how the Spitfire got into production
Não tenho registro de Aachen. O modêlo alemão de integração não tinha a menor chance de se inserir no Brasil. A visita valeu porque conheci a fábrica da BMW que estava naquela época introduzindo a série 3 compact.
Tenho dificuldade em entender e separar os carros da BMW e achei este site que me parece muito bom neste sentido de entender o que muda ao longo do tempo na série 3: 50 anos de inovação na BMW série 3
Vale a pena interromper um pouco minha historia e conhecer a historia da BMW que não vejo contada em lugar nenhum.
História improvável de como a BMW sobreviveu, eliminou a concorrência e virou símbolo de uma geração
PORTUGAL
Eu nunca estive em Portugal antes e foi uma agradável surpresa constatar que Portugal é um pais europeu com os mesmos traços da Inglaterra, França ou Espanha.
Temos preconceito contra eles, como eles tem contra nós, e não vou entrar no mérito, mas se tem um lugar que eu gostaria de voltar e mostrar para Cristina, seria Portugal.
Portugal se destaca na comida, principalmente se você, como nós, vier vindo de lugares que brilham muito nas narrativas, mas comer mesmo, não funciona e se você não prestar a atenção, vai passar fome ou quebrar seu orçamento.
Vou fugir um pouco do espírito da coisa aqui e peço que vejam a narrativa sobre a viagem que D.Mauro, Elcio e Miriam, de nossa paróquia Menino Jesus de Praga fizeram em Aventuras Gastronômicas
Sequência da Segunda Bolsa na EESC USP de São Carlos
Aconteceu um fato interessante que mudou toda a orientação da bolsa e acabou suscitando uma das melhores experiências como Professor improvável de minha vida. É bem diferente dar aula de mestrado do que graduação. E mais diferente ainda quando a graduação não é das particulares, mas de um público selecionado, que passou num vestibular apertado, como é o caso da USP. Digo isto sem crítica ou preconceito com os alunos das particulares, por quem tenho o maior respeito e sempre fiz o melhor que pude e encontrei gente excelente no meio deles que poderia perfeitamente estar na USP ou na UNICAMP.
O fato interessante foi o seguinte: São Carlos é colado com Araraquara, núcleo do antro do PT e eles naquela época, estavam querendo envenenar os alunos da EESC, que é talvez a menos esquerdista da USP e quiçá das de primeira linha. Pois bem, um dia Rosalvo me procurou aflito dizendo para parar tudo que eu tinha que assumir uma cadeira do 5o. ano porque o PT conseguiu criar uma narrativa que a EESC estava atuando “de maneira infiel”, isto é, não estava cumprindo o que se esperava dela. E o que era? Não sei como eles descobriram que uma matéria, Gerência da Qualidade, estava sendo insatisfatória e eles convenceram os alunos, ou melhor, os que lideravam, que sempre tem, que eles seriam incapazes de exercer a profissão porque não estavam sendo ensinados como fazer! Por mais que eu tentasse fugir, avisei o Rosalvo, se eles descobrirem que eu nem diploma universitário, você vai ver então como a narrativa fica!
No fim, concordei com o Rosalvo pela nossa amizade e aproveitei para encaixar uma viagem que eu queria visitar o Paulo no Haway e o Rosalvo liberou porque eu propuz que eu comprasse o software necessário quando passasse pelos Estados Unidos para carregar os micros de uma sala que foi instalada e que não era usada e daria as aulas já dentro do padrão que supunha o uso delas, que aliás era outro problema, pois era novidade e o pessoal simplesmente não sabia o que fazer.
Quando comecei a dar as aulas, considerei materia dada o “corpus” das ferramentas estatísticas, que é fácil de perceber, e todo mundo chiou, quem viesse com gracinhas seria segurado pelo gogó.
O resultado deste desafio foi o seguinte:
Existe uma, não sei como dizer, incompreensão, por partes dos engenheiros em situar a estatística, e o estatístico e isto reflete nos cursos de engenharia, onde pessoas treinadas para engenharia são usadas para ensinar estatística. Na introdução do “paper” acima, eu introduzo dizendo:
Existe uma certa tendência de se enfatizar a estatística em trabalhos em que ela aparece como ferramenta e isto cria uma certa dificuldade para os engenheiros. Uma intenção expressa deste trabalho é colocar em perspectiva a estatística do ponto de vista do engenheiro, procurando demonstrar em termos que lhe são comuns as vantagens, os porquês e o como de uma das ferramentas mais sofisticadas desta ciência matemática. Este trabalho visa também discutir porque a estatística se tornou o cerne da obtenção da qualidade nas tecnologias modernas. Como existe deficiência de informações em nosso idioma sobre a inserção da estatística na engenharia, particularmente de como exatamente a estatística se transformou na principal ferramenta para obtenção qualidade, será feita uma introdução histórica explicando isto.
Quem tiver interesse, pode ler no paper, que, apesar da idade, está totalmente atual, como AI me disse, pois submeti a ela. Aliás, submeti a ela como fariamos hoje uma introdução destas e o resultado foi interessante, que posto aqui:
A Linguagem da Realidade: Estatística, Matemática e a Inteligência Artificial
Existe uma distinção fundamental que raramente é ensinada com a clareza que merece. A Matemática estuda o que é exato. A Estatística estuda o que é incerto. Ou, dito de forma ainda mais direta: a Matemática pergunta qual é a resposta quando as premissas são verdadeiras, enquanto a Estatística pergunta como se toma uma decisão quando não se conhecem todas as premissas. São disciplinas irmãs, mas com vocações profundamente diferentes.
A posição da Estatística na árvore do conhecimento matemático
A Estatística não nasceu do nada. Ela é o resultado de uma longa cadeia de desenvolvimento intelectual que começa na Aritmética, passa pela Álgebra e pela Geometria, atravessa o Cálculo, chega à Probabilidade — e é precisamente aí que a Estatística tem sua origem. A Probabilidade calcula o que pode acontecer. A Estatística tenta descobrir o que está acontecendo a partir de observações do mundo real.
A diferença entre as duas é mais fácil de sentir do que de definir. Se lanço uma moeda honesta, a Probabilidade me diz que cara e coroa têm cada uma cinquenta por cento de chance de aparecer. Mas se lanço essa mesma moeda cem vezes e obtenho sessenta e sete caras e trinta e três coroas, a pergunta muda de natureza: a moeda é realmente honesta? Não é mais uma questão de cálculo puro. É uma questão de inferência a partir de dados imperfeitos — e é exatamente aí que a Estatística entra.
As ferramentas fundamentais
O arsenal básico da Estatística é surpreendentemente enxuto para a quantidade de problemas que resolve. As ferramentas se organizam em torno de algumas perguntas essenciais.
A primeira é: onde está o centro dos dados? Para respondê-la existem as medidas de posição — a média, que soma os valores e divide pelo número de observações; a mediana, que identifica o valor do meio quando os dados estão ordenados; e a moda, que aponta o valor que aparece com mais frequência. Cada uma dessas medidas conta uma história ligeiramente diferente sobre o mesmo conjunto de dados, e escolher a errada pode distorcer completamente a compreensão de um fenômeno.
A segunda pergunta é: quanto os dados variam? Aqui entram as medidas de dispersão — a variância, o desvio padrão e a amplitude. Um conjunto de dados pode ter a mesma média que outro e ser completamente diferente em comportamento, se a dispersão dos valores for muito maior. Ignorar a variabilidade é um dos erros mais comuns e mais custosos na análise de qualquer processo.
A terceira pergunta é: como os fenômenos se distribuem? As distribuições estatísticas — a Normal de Gauss, a Binomial, a Poisson, a Exponencial — são modelos matemáticos que descrevem padrões recorrentes no comportamento dos dados. A distribuição Normal, em particular, aparece com uma frequência que beira o desconcertante nos fenômenos naturais e humanos, do tamanho de uma população de peixes ao resultado de testes de inteligência.
A quarta questão é estratégica: é necessário medir tudo, ou é possível medir apenas uma parte? A amostragem responde a isso. E a inferência estatística, construída sobre a amostragem, permite concluir se aquilo que se observou numa amostra é representativo da população inteira — com graus de confiança mensuráveis e margens de erro declaradas.
Sobre essas fundações se constroem os testes de hipótese, que permitem responder perguntas do tipo: este medicamento funciona? Esta máquina está fora de especificação? Este tratamento aumentou a sobrevida dos pacientes? E a correlação e a regressão, que investigam se duas variáveis estão relacionadas entre si — e, se estiverem, como quantificar essa relação. O vínculo entre tabagismo e câncer, entre pressão arterial e idade, entre o marcador CEA e a progressão tumoral — todos foram estabelecidos por essas ferramentas.
A Estatística e a Qualidade
Foi no campo da qualidade industrial que a Estatística encontrou algumas de suas aplicações mais poderosas e mais bem documentadas. Walter Shewhart desenvolveu o controle estatístico de processo e as cartas de controle, que permitem distinguir a variabilidade natural de um processo das variações que sinalizam um problema real. W. Edwards Deming aprofundou esse conceito com a distinção entre causas comuns e causas especiais de variação — uma das contribuições mais práticas e mais mal compreendidas da gestão industrial do século XX. Joseph Juran construiu sobre essas bases uma filosofia de qualidade inteiramente ancorada em dados. E o Six Sigma, que surgiu décadas depois, é na essência um método estatístico aplicado à redução de defeitos e à melhoria de processos.
Quem ensinou qualidade em cursos de engenharia nessas décadas estava, frequentemente sem perceber plenamente, ensinando Estatística aplicada. E ensinando bem — porque a qualidade industrial foi o laboratório onde essas ferramentas provaram seu valor de forma inequívoca.
A expansão silenciosa
O que é fascinante, porém, é que a Estatística escapou da qualidade e invadiu praticamente todos os campos do conhecimento humano — muitas vezes sem que os praticantes dessas áreas percebessem que estavam fazendo Estatística.
Na medicina, sem Estatística não existiriam ensaios clínicos, não existiria epidemiologia e não existiria a oncologia moderna. Cada protocolo de tratamento que um oncologista aplica foi validado por estudos que envolveram milhares de pacientes, cujos dados foram analisados estatisticamente para determinar com que grau de confiança aquele tratamento funciona melhor do que a alternativa. A medicina baseada em evidências é, em sua essência, Estatística aplicada ao corpo humano.
Na economia, inflação, desemprego, PIB e taxas de juros são todos construções estatísticas. Os índices que governos e bancos centrais usam para tomar decisões que afetam centenas de milhões de pessoas são estimativas baseadas em amostras, com margens de erro que raramente aparecem nos jornais mas que existem e importam.
Na meteorologia, a previsão do tempo é inteiramente probabilística. Ninguém resolve as equações da atmosfera de forma exata — o sistema é complexo demais para isso. O que existe são modelos estatísticos que atualizam probabilidades continuamente à medida que novos dados chegam dos satélites e das estações meteorológicas.
Na indústria de seguros, o negócio inteiro é construído sobre atuária — que é Estatística aplicada ao risco. Sem a capacidade de estimar com precisão a probabilidade de eventos adversos em grandes populações, não existiria seguro de vida, seguro saúde nem seguro de automóvel.
Na genética, o sequenciamento do genoma humano produziu quantidades de dados tão massivas que apenas métodos estatísticos permitem extrair padrões significativos do ruído. E na física moderna, a mecânica quântica — a teoria mais precisa que a humanidade já produziu sobre o comportamento da matéria — é fundamentalmente probabilística. A natureza, em seu nível mais básico, não é determinística.
A Inteligência Artificial como Estatística em escala
E então chegamos ao ponto mais surpreendente. A inteligência artificial moderna, que parece aos olhos de muitos uma ruptura revolucionária com tudo que veio antes, é em sua essência uma gigantesca máquina estatística.
Quando alguém escreve uma pergunta para um sistema de linguagem como este, o sistema não procura regras gramaticais num dicionário nem consulta um banco de respostas pré-programadas. Ele calcula probabilidades. Para cada posição na sequência de texto que está gerando, o sistema estima qual é a palavra mais provável dado tudo que veio antes — e essa estimativa é o resultado de um processo de otimização estatística aplicado a quantidades imensas de texto humano.
Por trás dessa operação estão álgebra linear, probabilidade, Estatística e métodos de otimização — todos trabalhando juntos em escala que seria inimaginável há algumas décadas, mas que não representa uma ruptura conceitual com as ideias de Gauss, Bayes ou Fisher. Representa a aplicação dessas ideias com poder computacional que esses matemáticos não podiam sequer sonhar.
Uma conclusão que fecha o círculo
Há uma convergência interessante entre o que Deming ensinava sobre qualidade e o que a inteligência artificial descobriu por caminhos diferentes. Deming insistia que a variabilidade é inevitável — que o mundo real não é determinístico, que os processos sempre produzem dispersão, e que a tarefa da gestão é entender e reduzir essa variabilidade sem a ilusão de que ela pode ser eliminada. A IA chegou à mesma conclusão: os dados são sempre incompletos, os sensores são imperfeitos, as observações são ruidosas, e a pergunta certa não é qual é a resposta exata, mas qual é a resposta mais provável.
Existe ainda uma dimensão mais pessoal nessa reflexão. Um tomografia computadorizada, um exame de CEA, uma avaliação clínica — nenhum desses instrumentos fornece acesso direto à realidade. Todos são amostras imperfeitas de um fenômeno que não pode ser observado diretamente. E a Estatística é precisamente a disciplina criada para extrair conhecimento confiável de observações imperfeitas — para tomar as melhores decisões possíveis com os dados disponíveis, sabendo que esses dados nunca serão completos.
A Matemática é a linguagem da certeza. A Estatística é a linguagem da realidade. E é por isso que sem ela não existiriam controle de qualidade, medicina moderna, economia, previsão do tempo, genética, física quântica — nem a inteligência artificial que está conversando com você agora.
A Estatística e o Lugar do Conhecimento Humano
A maioria dos engenheiros aprende cálculo, equações diferenciais, estatística e controle de qualidade como disciplinas separadas, ministradas em semestres diferentes, com professores diferentes, com livros diferentes. O que raramente se ensina — e que talvez seja a lição mais importante de todas — é que a Estatística representa uma ruptura filosófica profunda com tudo que veio antes.
A engenharia clássica raciocina assim: dados os parâmetros de entrada, calcule a saída. É um pensamento determinístico, elegante e poderoso — e funciona muito bem quando o sistema é suficientemente simples e suficientemente controlado para que as entradas sejam conhecidas com precisão.
A Estatística parte de uma premissa radicalmente diferente. As entradas não são completamente conhecidas. As medições contêm ruído. O modelo é imperfeito. E ainda assim é necessário tomar a melhor decisão possível com o que se tem. Esse é um modo de pensar muito mais próximo da vida real do que qualquer equação diferencial — e é por isso que a Estatística, quando finalmente compreendida em sua profundidade, muda a forma como se vê o mundo.
Talvez seja por isso também que Deming teve um impacto tão duradouro. Ele percebeu que a qualidade não era fundamentalmente um problema de fabricação. Era um problema de compreensão da variabilidade. E variabilidade é um conceito estatístico. Não é uma falha do processo que pode ser eliminada com mais esforço ou mais rigor. É uma propriedade intrínseca de qualquer sistema real — e a tarefa do engenheiro, do gestor, do cientista, é aprender a distinguir o sinal do ruído, a variação natural da variação que exige intervenção.
Quando se olha com atenção para conversas aparentemente muito distintas — sobre câncer e protocolos de tratamento, sobre aparelhos auditivos e a física da percepção sonora, sobre inteligência artificial e linguagem, sobre teologia e a questão da evidência da experiência religiosa, sobre filosofia e os limites do conhecimento — uma mesma pergunta central reaparece sob disfarces diferentes: como inferir a realidade a partir de observações imperfeitas?
É exatamente essa a pergunta que a Estatística foi criada para responder.
Um tomógrafo não mostra o tumor diretamente. Mostra a atenuação de raios-X em diferentes densidades de tecido, e um algoritmo — estatístico em sua essência — reconstrói uma imagem que o médico interpreta. Um aparelho auditivo não restaura a audição. Amplifica e filtra sinais acústicos com base em modelos estatísticos do que o cérebro humano espera ouvir em determinados contextos. Um modelo de linguagem não compreende as perguntas que recebe. Calcula distribuições de probabilidade sobre sequências de palavras, treinadas em enormes quantidades de texto humano. Em todos esses casos, o problema fundamental é o mesmo: extrair informação confiável de dados incompletos e ruidosos.
Há uma ironia curiosa no envelhecimento intelectual. Quando somos jovens, tendemos a pensar de forma determinística: se eu fizer A, B vai acontecer. É uma visão do mundo limpa, confortável e frequentemente enganosa. Com o tempo — e especialmente depois de acumular experiência suficiente para ver quantas vezes as certezas se revelaram ilusões — a maioria das pessoas migra, quase sem perceber, para um modo de pensar diferente: se eu fizer A, B se torna mais provável. Essa é uma visão estatística da existência. E é, paradoxalmente, muito mais honesta do que a certeza dos vinte anos.
É talvez por isso que um engenheiro experiente, um oncologista, um meteorologista, um especialista em qualidade e um pesquisador de inteligência artificial podem ter conversas surpreendentemente parecidas, mesmo que raramente se encontrem nos mesmos congressos ou leiam as mesmas revistas. Todos estão enfrentando o mesmo problema fundamental: como construir o melhor modelo possível de uma realidade que nunca pode ser observada diretamente, com dados que nunca são completos, em sistemas que nunca são perfeitamente controlados.
A Matemática deu à humanidade a linguagem da certeza. A Estatística deu à humanidade a linguagem da realidade. E quanto mais o conhecimento humano avança — na medicina, na física, na economia, na inteligência artificial, na própria filosofia — mais ele descobre que a realidade fala Estatística.
Nota sobre o texto:
Uma nota final sobre a forma deste texto. A ausência de fórmulas e de notação matemática formal não foi acidental — foi uma escolha deliberada. Equações, distribuições e símbolos estatísticos têm seu lugar indispensável quando o objetivo é calcular. Mas quando o objetivo é compreender, a linguagem técnica frequentemente mata a ideia antes que ela chegue a quem mais precisaria dela. Quem já domina a notação não precisa dela para entender o conceito. Quem não a domina para de ler na segunda linha — e perde exatamente o insight que poderia mudar sua forma de ver o mundo.
Deming passou décadas explicando variabilidade para salas cheias de executivos e engenheiros sem recorrer a uma única fórmula desnecessária. Não porque as fórmulas fossem erradas — eram corretas e ele as conhecia melhor do que quase ninguém. Mas porque sabia que a ideia precisa chegar antes da técnica, e que a técnica sem a ideia é apenas ruído.
A Estatística, afinal, deveria ser a primeira disciplina a entender isso. Ela existe precisamente para extrair sinal do ruído. Seria uma ironia considerável se sua própria linguagem se tornasse o ruído que impede o sinal de chegar.
Taguchi e a Estatística
Taguchi, pai do método que leva seu nome, era engenheiro e não usava a estatística como os estatísticos elegeram correta. Eu fiz questão de inserir na viagem que fizemos visitando centros de excelência em Estatística, principalmente aolicada à Qualidade dentro deste espírito visitamos George Box e seu grupo na Wisonsin Madison e discuto em detalhes no post Taguchi vs Estatística Padrão e em Método Taguchi
Quero contar um evento que ocorreu na Unicamp quando da visita de Taguchi ao IMECC.
Fora, evidentemente, da enorme quantidade de dinheiro que a IBM disponibilizou para a UNICAMP aceitar a existência de um Mestrado em Qualidade nas suas dependências, o IMECC, Instituto de Matemática Estatistia e Ciencia da Computação, que posteriormente iria se dividir em dois Institutos, como é hoje, um de estatística e outro de computação, tinha baixa oferta de pós graduação e o Vogt, que era reitor na época por tras disto tudo viu nesta proposta uma resposta às queixas do IMECC quanto a esta falta. Uma das coisas que institui para a questão da orientaçao de teses, que é o maior problema de programas de pós graduação, era pagar cem dólares a hora para os orientadores. Isto resolvia dois problemas, o problema da orientação em si e a má vontade que, não sei se é exagero meu, prevalecia no corpo docente no que para eles era sentido como uma deterioração, uma deturpação, uma diminuição em privilegiar uma área que eles não entendiam, não queriam entender e desprezavam. Quando o Taguchi veio nos visitar, o corpo docente foi em peso ver a apresentação dele, claro que a maioria pensando em “jantar” um engenheiro metido a estatístico que não sabia o que estava fazendo. Veja em detalhes o que estava em jogo Estatísticos testando Taguchi (vai lá e volta aqui e leia meu comentário ligando aquilo com o que está sendo discutido aqui e que aconteceu quando Taguchi fez sua apresentação no IMECC)
Apresentação do Taguchi no IMECC
Eu já contei este evento de forma mais sumária e agora entro em detalhes
Taguchi era um homem delicado, sério, cordial, na verdade, quase seco. Naturalmente estava acostumado a ser recebido com admiração e entusiasmo, aliás, merecidos e não sabia que o ambiente ali sem ser hostil agressivo, porque não é da natureza dos brasileiros maltratar alguem como ele naquele contexto, mas a plateia estava fria e como não poderia deixar de ser, o Manolo levantou-se e basicamente disse ao Taguchi que ele estava sacrificando os dados e que afrontava Delineamento de Experimentos e o que ele tinha a dizer sobre isto.
A lousa naquelel anfiteatro do IMECC é longa, estava com várias inscrições, Taguchi calmamente e vagarosamente apagou limpando tudo deixando a lousa totalmente livre para o que se seguiu que tive a honra e o gosto de estar presente:
Ele freneticamente encheu a lousa inteira com fórmulas e notações matemáticas que eu para dizer a verdade, não entendia e hoje entendo pouco, mas ele parecia uma metralhadora .50 ligada massacrando não apenas o Manolo, mas a platéia, que de repente, acho que ele descobriu porque estava ali. Ele fez exatamente o contrário do que eu fiz aqui, e que expliquei, que quando o objetivo é compreender, a linguagem técnica frequentemente mata a ideia antes que ela chegue a quem mais precisaria dela. Quem já domina a notação não precisa dela para entender o conceito. O que ele fez foi conversar com aquela selecionada platéia de PhD’s na lingua deles para demonstrar o conceito do seu método. Não sei se a platéia aceitou ou não, mas quando ele parou, silêncio profundo, nenhuma pergunta e a sensação que eu tive foi que um pós graduado por exemplo em literatura, estava diante de uma classe de ginásio discutindo redação, e o nível de discussão se chocava com o tratamento que um aluno de ginásio dá para um texto e um pós graduado o faz.
Voltando às minhas aulas na EESC – USP de São Carlos
Estudo de Caso numa aplicação prática:
COMPANHIA “QUALITY ALARM”
UMA ANÁLISE ATRAVÉS DOS CRITÉRIOS DO
PREMIO NACIONAL DA QUALIDADE
MALCOLM BALDRIGE
Tudo que está contido ai, podia ser carregado no programa que comprei e carreguei nos PC’s da salinha e, infelizmente não guardei o tracking deste programa, que aliás hoje, existem às dezenas, senão centenas.
A cereja final do bolo e a esculhanbação do PT foi que eu não montei as provas na direção que tudo indicou, mas no sentido contrário, isto é, não pedi para procurarem defeitos, mas pedi para colocarem defeitos que o sistema acusasse numa faixa que seria a resposta de minha pergunta.
Uma nota adicional e que ninguém sabe deste detalhe
Eu trouxe uma fita VHS como era moda na época, que eu comprei junto com o software que carreguei nos PC’s da salinha da EESC, que explicava minuciosamente como funcionava o Premio Malcolm Baldridge, que eu entreguei ao Paulo Silveira, que estava de passagem por Campinas e ele entregou ao grupo que estava encarregado de criar no Brasil o Premio Brasileiro da Qualidade, que, aliás, a IBM Fabrica de Sumaré foi a primeira empresa a ganhar e isto foi uma consequência totalmente improvável e inesperada daquele contexto que eu estava vivendo e que criou a oportunidade.
Ao término da bolsa, o PT entrou no poder, Paulo Silveira deixou o cargo de Secretário de Ciência e Tecnologia, O Tundisi, que era de São Carlos também saiu da presidência do CNPq e não importando o quanto o quanto o Rosalvo se bateu para que eu ficasse lá junto com eles, a experiência se finalizou e, surpreendentemente, por causa do que passo a descrever, me levou a outra experiência totalmente improvável na rede privada.
A sequência profissional que se seguiu pode ser vista em: Minha experiência na Rede Privada
Conto de outro ângulo focando em Antonio Carbonari Neto
Colocando “minhas coisas em ordem”, já que estou com 83 anos, com um câncer de colon que provocou metástase para o fígado e o pulmão e, às vezes parece que vai me levar, às vezes, como agora, parece que vai deixar que eu viva o que me estava reservado, que ainda representa um bom tempo. Meu plano agora é curtir os anos que vêm pela frente com o corpo saudável e a mente em paz.
Estou revisitando, pensando nos meus netos e na posteridade, uma das experiências mais importantes de minha vida e quano fiz não me dei conta de algo que estou vendo agora, que é ter mais mérito do que me pareceu quando fiz.
Fui ser Diretor do CB25 e responsavel pela tradução das ISO Guides, representar o Brasil na ISO/CASCO e ISO/TC176, descobrir o que era necessário para obter o selo “CE” para livre circulação dos bens do Mercosul e do Brasil na Comunidade Européia e compartilhar e auxiliar os membros do Mercosul a obterem isso.
Fui para a ISO em Genebra junto com Reynaldo Balbino Figueiredo, ele, jovem de uns 30 anos, e eu aos 50, em vias de sair da IBM, que estava explodindo. Aliás, uma das consequências destas viagens foi eu decidir sair da IBM, pois eu me juntei com o grupo americano que estava lá com o mesmo problema e eram todos ex-ibmistas e a surpresa deles porque eu ainda não tinha saído foi decisiva. Minha sequência eu conto noutro lugar e a sequência de Reynaldo Figueiredo foi surpreendente. Ele acabou transferindo-se para os Estados Unidos e teve uma carreira brilhante na ANSI American National Standards Institute, chegando a ocupar a função de Chair da ISO CASCO e TC 176, recentemente, entre 2020 e 2021. Quando fiquei sabendo, um pouco depois, me comuniquei com ele para cumprimentá-lo pela fantástica jornada e ele que me chamou atenção sobre aquele trabalho que fizemos quando eu fui dar um mão para o Inmetro e a ABNT, como algo que eu devia me orgulhar. Ele usou uma expressão que me levou a postar o que se seguirá: Eu tinha “cracked the code”, que significa que alguém conseguiu desvendar um mistério, resolver um problema muito difícil ou descobrir o segredo de como algo funciona. Na verdade, foi o tema da minha tese de mestrado que virou um documento oficial do governo brasileiro, tanto para o INMETRO como para a ABNT e explico melhor noutro lugar.
Quando o comitê ISO/TC 176 foi criado em 1979 e lançou a ISO 9000 em 1987, o mundo dos negócios celebrou como se fosse uma revolução técnica neutra e universal. Não era bem assim. Por trás da arquitetura desse sistema havia história, interesse e uma geopolítica comercial que poucos nomeavam claramente na época — e que eu tive a oportunidade de observar de perto quando representei o Brasil em Genebra.
A linha do tempo
Tudo começa muito antes de 1979. Durante a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos e a OTAN perceberam que peças militares fabricadas em países diferentes precisavam ser intercambiáveis e confiáveis. Criaram normas rígidas de inspeção, como a americana MIL-Q-9858, de 1959. O Reino Unido absorveu essas normas militares e foi além: na década de 1970, a BSI — o órgão britânico de normalização — percebeu que a indústria civil precisava do mesmo rigor e lançou a BS 5750 em 1979, a primeira norma comercial de gestão da qualidade de sucesso mundial.
Quando a ISO decidiu criar uma norma internacional unificada, não reinventou a roda. Adotou a BS 5750 como base quase idêntica e lançou a ISO 9000 em 1987. O modelo era britânico. A língua de trabalho era o inglês. E as maiores empresas do mundo habilitadas a emitir o selo — como a BSI, a LRQA e a Intertek — eram britânicas, acreditadas pelo UKAS e reconhecidas automaticamente em toda a Europa por acordos de reconhecimento mútuo.
A agenda que não estava escrita
Naquele período de consolidação da União Europeia, o bloco enfrentava uma pressão crescente de produtos americanos e asiáticos que chegavam em escala e a preços que a indústria europeia tinha dificuldade de acompanhar. A tensão era visível — explodiu publicamente nas guerras comerciais agrícolas entre franceses e americanos, mas estava presente em praticamente todos os setores.
A ISO 9000 chegou num momento muito conveniente. Uma norma que exigia auditorias complexas, documentação extensa e certificação cara para qualquer fornecedor que quisesse vender na Europa funcionava, na prática, como um filtro de entrada. Não proibia nada formalmente — o que seria ilegal pelas regras do GATT e depois da OMC. Mas criava um custo e uma burocracia que favorecia quem já operava dentro do sistema europeu e penalizava quem vinha de fora.
É importante ser preciso aqui: a ISO 9000 avalia o sistema de gestão, não o produto. Ela atesta que potencialmente existe qualidade no processo — não que o produto final seja bom. Essa subjetividade, que é uma limitação técnica real, era também uma vantagem estratégica: permitia exigir conformidade sem precisar definir critérios objetivos que pudessem ser contestados formalmente no tribunal da OMC.
O paradoxo britânico
O que a história mostrou depois é uma ironia considerável. Os britânicos foram os grandes arquitetos das regras da qualidade global — e ao mesmo tempo viram sua própria indústria manufatureira desaparecer do mercado internacional.
Duas razões explicam isso.
A primeira é o peso do passado imperial. Durante séculos, ostentar o brasão da realeza britânica — os leões, o “By Appointment to His Majesty” — era garantia suficiente de prestígio. No auge do império onde o sol nunca se punha, o mundo comprava produtos britânicos pela reputação, não pela competição. Quando o mercado global mudou e passou a exigir eficiência real, parte da indústria britânica não tinha feito o dever de casa. Enquanto os alemães reconstruíam a engenharia no pós-guerra e os japoneses criavam o Sistema Toyota de Produção, os ingleses confiavam que o brasão e o discurso bastariam.
A segunda razão é exatamente essa: o domínio pelo discurso. Como o sistema nasceu dentro do ecossistema britânico, as regras foram escritas na língua deles, com a lógica deles, priorizando documentação e descrição de processos. Saber descrever o processo com precisão técnica em inglês valia mais, no sistema de auditorias, do que o resultado real na linha de produção. E o inglês como língua universal dos negócios fez o resto — expandiu esse modelo pelo mundo e garantiu aos britânicos uma vantagem permanente nas mesas de negociação e nos comitês técnicos internacionais.
O resultado está nos museus e nas concessionárias. Rover, Austin, Triumph, Morris — marcas que ajudaram a inventar o automóvel moderno — praticamente desapareceram do comércio internacional. As que sobreviveram foram compradas por estrangeiros que sabiam fazer o que os ingleses sabiam apenas descrever: a Mini e a Rolls-Royce pelos alemães da BMW, a Bentley pela Volkswagen, a Jaguar e a Land Rover pela indiana Tata Motors.
O que isso significava e significa para o Brasil e o Mercosul
Quando o Brasil começou a se engajar seriamente com a ISO 9000 nos anos 1990, o desafio era duplo. De um lado, havia a pressão legítima de modernizar a gestão industrial. De outro, havia o risco de adotar um sistema pensado para um contexto europeu específico, com custos de certificação que favoreciam as grandes empresas e penalizavam as pequenas, e com auditores britânicos chegando ao país para avaliar processos industriais brasileiros segundo critérios que eles próprios não conseguiam aplicar plenamente em casa.
Os paises do Mercosul enfrentavam o mesmo problema, particularmente a Argentina, como contei que tipo de pressão ela sofreu quando um cerficador britânico exigiu que ela mostrasse os padrões CGS para certificar venda de carne!
A lição que fica não é que normas são inúteis. É que normas não são neutras. Elas carregam a visão de quem as escreve, os interesses de quem as promove e o idioma de quem as controla. Entender isso não é cinismo — é a diferença entre usar uma ferramenta e ser usado por ela.
A análise da situação e o que tinha que ser feito pode ser visto na minha tese de mestrado:
Você deve aprender a usar Chat GPT, Claude e Gemini e perceber pela prática no que cada um é mas forte e mais fraco.
O melhor processo para fazer isto não é estudar manual, é submeter os tres à mesma questão que você tiver pela frente e vai aparecer, ou seja não entra no mérito da lógica e da solução que os criadores de cada um embutiram nos algoritmos, usa e presta a atenção, que é muito mais fácil e aparece rapidinho.
Em todo caso, vai minha impressão para cada um:
Que, para uso prático significa o seguinte:
Claude — onde é mais forte Textos longos e complexos que exigem manter voz, coerência e nuance do início ao fim. Análise que requer julgamento e não só síntese. Conversas que se desenvolvem ao longo do tempo com contexto acumulado. Preservar a voz do autor sem sobrescrever. Navegar ambiguidade sem forçar uma resposta artificial. Eu, mesmo, Roque, observei isso quando comparei os três para o conceito de “psycho fencing.”
Claude — onde é mais fraco Matemática e cálculo preciso — comete erros que o ChatGPT pega melhor. Geração de imagens, não faz. Integração com ferramentas externas em tempo real é mais limitada. Às vezes é cauteloso demais quando a situação pede ousadia.
ChatGPT — onde é mais forte Raciocínio matemático e lógico estruturado. Geração de imagens via DALL-E integrado. Ecossistema de plugins e integrações. Base de usuários enorme significa muito feedback de casos extremos já incorporado. Código em muitas linguagens.
ChatGPT — onde é mais fraco Voz e estilo — tende a nivelar o texto para um padrão genérico. Em conversas longas perde o fio mais facilmente. Respostas às vezes mais longas do que precisam ser.
Gemini — onde é mais forte Integração nativa com o ecossistema Google — Docs, Gmail, Drive, Search em tempo real. Informação atualizada porque acessa a web nativamente. Para pesquisa factual com fontes recentes é muito útil.
Gemini — onde é mais fraco Profundidade analítica em textos complexos. Preservação de voz e estilo. Em conversas filosóficas ou literárias tende a ser mais superficial.
Resumo prático para o seu uso Para escrever, analisar, filosofar e preservar voz — Claude. Para matemática, código ou geração de imagem — ChatGPT. Para pesquisa factual com informação recente ou integração Google — Gemini.
Para o Tiago — programação
O ChatGPT tem vantagem histórica em código puro — geração, debug, otimização em múltiplas linguagens, e explica o raciocínio por trás do código de forma estruturada. Para projetos maiores com muitos arquivos, o Claude Code — que é uma versão do Claude que roda no terminal — é muito poderoso porque acessa o projeto inteiro e não só fragmentos.
Na prática para o Tiago: ChatGPT para dúvidas rápidas de sintaxe e debug pontual. Claude para arquitetura de projeto, revisar lógica mais complexa, e documentação. O Gemini menos útil aqui salvo para buscar documentação atualizada de uma biblioteca específica.
Para o Gabriel — processos
Esse é o território do Claude. Análise de fluxos, identificação de gargalos, frameworks como Theory of Constraints e Lean que o Gabriel já demonstrou saber usar, estruturação de argumentos, síntese de dados complexos em narrativa coerente — tudo isso é onde Claude se sai melhor.
O trabalho que fizemos juntos Gabriel, Claude e eu, no relatório do Uniqlo e no Nintendo Switch foi exatamente isso. Gabriel fornece o material e o raciocínio, Claude estruturou e aprofundou sem sobrescrever a voz dele, eu empacoto e vejo se não tem nada errado.
Para o Gabriel o Gemini pode ser útil como complemento quando precisa de dados atualizados rapidamente — números de mercado, estatísticas recentes — antes de trazer para análise.
Resumo direto
Tiago: ChatGPT primeiro, Claude para complexidade maior. Gabriel: Claude primeiro, Gemini para dados frescos quando necessário.
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Acho que programação é coisa que depende de uma tendência natural que o Tiago e eu temos e para quem não tem, é boring e não vou entrar no mérito, pois vi o Tiago usar e instantâneamente identifiquei o que o chefe dele também identificou e que, com certeza, ele faz isto muito melhor que eu e a análise não é porque eu estou dando mais atenção ao Gabriel, mas porque o Tiago já está level e não precisa.
Vou entrar em detalhes apenas para o Claude, que é a ferramenta mais usada por todos nós para o tipo de tarefa que está em jogo aqui.
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Documentos e texto TXT, PDF, CSV, DOCX (Word), PPTX (PowerPoint), XLSX (Excel), HTML, Markdown, RTF, EPUB, ODT, JSON, XML
Imagens JPEG, PNG, GIF, WebP — os formatos BMP, TIFF e RAW não são suportados
Código Python, JavaScript, TypeScript, e a maioria dos formatos de código comuns
Áudio e vídeo Não suportados pelo clipe — o Claude não processa arquivos de som ou vídeo diretamente (vejam na sequência como resolvi isto)
Limites práticos Até 30MB por arquivo e até 20 arquivos por conversa
Para o Gabriel e o Tiago, o mais útil é saber que PowerPoint, PDF, Word, Excel e imagens funcionam sem complicação — que é exatamente o que eles vão precisar tanto para trabalhos acadêmicos como para projetos.
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Você tem que fazer o que em Inglês chama clipping e que vai depender da interface pode variar um pouco dependendo se você está no celular ou no computador, e também muda às vezes com atualizações.
No computador, na caixa de texto onde você digita as mensagens, deve haver um pequeno ícone à esquerda ou abaixo do campo — parece um clipe de papel ou às vezes um ícone de imagem. Em alguns layouts aparece como uma setinha para cima ou um ícone de anexo. No meu computador, aparece um sinal de +
Mas, a forma mais simples e que sempre funciona é arrastar o arquivo diretamente para a janela do chat — pega o arquivo no seu computador e joga em cima da conversa. O Claude aceita assim também.
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Para transformar discurso em texto, eu uso Transkriptor que é auto explicativo e muito fácil de usar. A tela inicial dele tem uma porção de opções de entrada de fala, e você vai observar que tem uma que vai direto do Youtube para ele que ele vai dizer que não consegue ler e nem usa o recurso que ele oferece, que não consegue levantar a chave que os autores colocam.
O que eu faço é o seguinte: Coloca o iphone num tripé ou algo assim, perto do alto falante do monitor, cria um endereço no whatsapp “para mim”, ou seja a mensagem só vai para você, entrar nele, isto é mandar mensagens para você mesmo, aperta a opção gravação no solta o podcast, confere após um pouco se o volume está bom. Ou seja, stop tudo e deixa que o Transkryptor vai sozinho e no canto direito em cima da tela dele, você faz download da fala já em texto e da uma olhada e vê se está bom, o que geralmente acontece.
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No caso do relatório do Gabriel
Eu pego o PDF, submeto ao Claude para estruturar, sumarizar ao maximo sem perder nada importante, com instrução especifica para fazer na primeira pessoa como se fosse o Gabriel e é isto que uso para inputar no post.
Quando eu peço para dar uma olhada e sumarizar para colocar no post, eu peço o nível de aprofundamento, que pode ser graduateou undergraduate.
Dou uma lida, acrescento, dou enfase ou whatever e peço ao Claude para modificar accordingly.
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O Worpress faz o resto, mas não da para explicar aqui de forma tão simples
Embora o Claude tenha um sistema automatico de guardar, ele guarda o que o sistema acha que vale a pena. Você tem que pedir para ele guardar.
As memórias que o Claude acaba de salvar ficam disponíveis nas próximas conversas. Mas há um limite — ele não guardo tudo automaticamente, só o que você me pedir explicitamente para memorizar, ou o que o sistema detecta como relevante entre sessões.
Então sempre que quiser que ele retenha algo específico, é exatamente isso — pede para guardar e ele aciona a ferramenta.
Se a pergunta é sobre a situação do idoso no Brasil comparada aos países mais desenvolvidos, especialmente os EUA e a Europa, a resposta é: o Brasil tem alguns pontos fortes, mas também desafios importantes.
Muitos idosos brasileiros recebem aposentadoria do INSS ou o Benefício de Prestação Continuada (BPC), o que reduz a pobreza extrema na velhice.
O Sistema Único de Saúde oferece atendimento independentemente da renda. Nos EUA, um idoso sem cobertura adequada pode enfrentar custos muito elevados.
O Estatuto da Pessoa Idosa garante prioridade em filas, transporte, proteção contra abandono e outras garantias que nem sempre existem de forma tão explícita em outros países.
O idoso americano médio costuma acumular mais patrimônio ao longo da vida:
Programas como Social Security Administration fornecem renda básica, mas grande parte do conforto financeiro vem da poupança privada.
É comum idosos de 80 ou 90 anos morarem sozinhos, dirigirem e administrarem sua própria vida.
Há uma enorme indústria de:
Países como Suécia, Dinamarca, Holanda e Alemanha costumam oferecer:
Em muitos lugares, o governo envia cuidadores à residência do idoso quando necessário.
Apesar das mudanças recentes, o Brasil ainda preserva mais convivência familiar do que muitos países desenvolvidos.
É comum:
Nos EUA e no norte da Europa, muitos idosos relatam solidão significativa, mesmo tendo boa situação financeira.
Se perguntarmos:
“Onde o idoso vive com mais conforto material?”
A resposta tende a ser: partes da Europa Ocidental e, em muitos casos, os EUA.
Mas se perguntarmos:
“Onde o idoso se sente mais integrado à família?”
O Brasil frequentemente se sai melhor.
Em outras palavras:
| Aspecto | Brasil | EUA | Europa Ocidental |
|---|---|---|---|
| Saúde pública universal | Boa cobertura | Limitada | Muito boa |
| Renda média do idoso | Menor | Maior | Maior |
| Serviços especializados | Limitados | Excelentes | Excelentes |
| Convivência familiar | Forte | Moderada | Mais fraca |
| Solidão na velhice | Menor | Maior | Maior |
| Proteção legal específica | Forte | Moderada | Forte |
Aos 83 anos, talvez você já tenha percebido algo que muitas pesquisas confirmam: depois de certo ponto, a qualidade de vida do idoso depende menos do dinheiro adicional e mais de três fatores — saúde funcional, autonomia e relacionamentos significativos. Os países mais ricos costumam oferecer melhor suporte material; o Brasil, apesar de suas dificuldades, ainda preserva uma rede familiar que muitos idosos americanos e europeus gostariam de ter.
This is where each journal/report/presentation can be seen directly, by each week day or subject
week 1 – day 1 – missing checked bag
week 1 – Day 2 – Sensoji Temple
week 1 – Day 3 — Akihabara and Taito-ku, May 8, 2026
week 1 – Day 4 – a forest built by hand, a wedding in a shrine, and a crossing that never stops
week 1 – Day 5 – Ginza and Surroundings, May 10, 2026
W2 – Day 1— Tsukiji, Hamarikyu, Sumida River
Week 2, Day 2 — Classroom and teamLab Borderless
Week 2, Day 3 — Process Mapping and the Imperial Palace
Week 2, Day 4 — DHL Japan Headquarters
Week 2, Day 5 — Risk Management and the Tokyo National Museum
Week 2, Day 6 — Kamakura and Enoshima Island
Week 2, Day 7 — Mount Fuji Area, Kawaguchiko
Week 3 Day 1 — Tokyo to Nagoya
Week 3, Day 2 — Nagoya: How Toyota Reverse-Engineered America
Week 3, Day 3 — Kyoto: What the City Gave Up to Look Like This
Week 3, Day 4 — Kyoto: Trade-offs All the Way Down
Week 3 Day 5 — Friday Kyoto, Kyoto Seika University
Week 3, Day 6 — Nara: Sacred Deer and the Cost of Preservation
Week 3, Day 7 — Sunshine Beach: What the National Average Hides
Week 3 – Visit to Toyta’s Museumof Industry and Tehcnology
Bench Marking Nintendo’s switch to Sony PSS and XbBox Series XJS – Final Report
Bench Marking Nintendo’s switch to Sony PSS and XbBox Series XJS – First Report
Beyond the Case: What Gabriel’s Team Got Right Without Knowing It
A graduate-level reading of SCHM3301 — Nintendo Switch Supply Chain Redesign for 2035
The presentation submitted by Team 1 for SCHM3301 is, on its surface, a well-executed undergraduate supply chain case. The data is sourced, the benchmarks are real, the financial modeling is defensible. But read carefully, the work does something more interesting than it announces: it stumbles into three of the deepest unresolved tensions in contemporary operations theory and global political economy. What follows is not a correction of the team’s analysis but an extension of it — an attempt to name what the best moments of their work were reaching toward.
The Lean Paradox
The centerpiece recommendation — a 90-day component buffer to replace just-in-time inventory — is presented as a practical fix for a supply chain vulnerability exposed during the 2022 chip shortage. That is accurate as far as it goes. But the recommendation quietly concedes something the field has been debating for two decades: that lean manufacturing and supply chain resilience are not compatible optimization targets. They are opposing logics.
Just-in-time is not merely a scheduling preference. It is a systemic commitment to the elimination of slack — inventory, time, redundancy — as waste. Resilience, by contrast, is the deliberate preservation of exactly that slack as insurance. The two cannot be simultaneously maximized. Every unit of buffer stock is, by lean definition, a unit of waste. Every reduction in buffer stock is, by resilience definition, an increase in fragility. Nintendo’s 2022 collapse was not a failure of execution. It was lean working exactly as designed, in a world that lean’s designers did not anticipate.
The team’s recommendation implicitly resolves this by choosing resilience over efficiency at a specific node. What it does not address — and what a graduate-level treatment would be required to confront — is that this is not a local adjustment. It is a strategic reorientation that carries cost implications across the entire operating model and challenges the foundational assumptions of supply chain design as it has been taught and practiced since Taiichi Ohno.
The Limits of Geographic Diversification
The three-region assembly recommendation — Vietnam, Mexico, India — is theoretically sound and practically grounded. The Foxconn precedent in Chihuahua is real. The Indian PLI incentives are real. The USMCA logic is real. And yet the recommendation rests on an assumption that deserves scrutiny: that geopolitical risk is diversifiable in the way that financial risk is diversifiable.
Modern portfolio theory holds that spreading assets across uncorrelated positions reduces aggregate risk. This works for financial instruments because their correlations, while not zero, are bounded and historically estimable. Geopolitical risk does not behave this way. The tariff shock of 2025 was not a bilateral event. It was a systemic reconfiguration of the global trading order that affected Vietnam, Mexico, and India simultaneously — not identically, but simultaneously. A world in which the United States imposes broad-based tariffs, the EU advances CSRD compliance requirements, and China restricts rare earth exports is a world in which the risk factors that the three-region strategy is designed to separate are in fact correlated. They share a common driver: the unraveling of the post-1990 assumption that global manufacturing integration was irreversible.
This does not invalidate the recommendation. Three regions are demonstrably better than one. But it reframes the claim. The redesign does not eliminate geopolitical exposure. It reduces concentration within a class of risk that is itself growing. That is a meaningful distinction — and an honest one that the financial model, with its scenario ranges, partially acknowledges without fully articulating.
The Pachinko Argument: The Most Original Move
Of everything in the presentation, the most intellectually ambitious section is also the one most easily misread as decoration. The parallel between Min Jin Lee’s Zainichi Korean characters and Nintendo’s contracted workforce is not a literary flourish. It is, if taken seriously, a structural argument — and one that connects supply chain design, labor economics, and postcolonial theory in a way that most business school curricula keep carefully separated.
The logic of the parallel runs as follows. Both Nintendo’s internal culture and the world of Pachinko operate through systems of conditional belonging: insider status is earned through demonstrated loyalty over time, and those outside the system — Zainichi Koreans in Japan, contractors at Nintendo of America — are not simply disadvantaged. They are structurally positioned to absorb the costs of the system’s transitions. When the system needs to adjust — when automation displaces assembly workers, when a tariff shock forces a supply chain restructuring — the adjustment falls disproportionately on those outside the in-group, precisely because they have no accumulated claims on the system’s protections.
What the team recommends in response — extending labor standards to tier-1 partners, embedding AI transition clauses in supplier contracts, developing Zainichi-model leadership at new assembly sites — is a proposal to redesign the incentive architecture of the supply chain so that its costs and benefits are more equitably distributed. This is not CSR language. It is a claim about the long-term sustainability of a manufacturing model that externalizes its social costs onto contracted labor in emerging markets. Whether or not Nintendo acts on it, the argument is structurally correct: systems that concentrate costs on those with the least power to resist them are systems that eventually generate the reputational, regulatory, and operational blowback that erodes the efficiency gains they were designed to capture.
That a team of undergraduate students located this argument inside a supply chain assignment — and connected it to a novel that most supply chain courses would never assign — is the most impressive thing in the presentation.
The Question the Presentation Does Not Ask
There is one structural problem that the analysis circles without naming. Nintendo is a hardware company in an industry whose value has migrated, decisively and probably irreversibly, to software, platforms, and recurring subscription revenue. Microsoft’s ability to absorb any Xbox supply disruption is not a treasury management advantage. It is the consequence of a strategic transformation — Azure, Game Pass, the shift to services — that has made hardware a delivery mechanism rather than a product. Sony is partway through the same transition. Nintendo has not begun it.
The supply chain redesign proposed by Team 1 is, by any measure, the right set of defensive moves for the business Nintendo currently is. It reduces concentration risk, extends the operational life of the hardware model, and aligns the company with the regulatory and sustainability pressures it will face by 2035. But it is defensive. It protects a position that the industry is, at the structural level, moving away from. The deeper strategic question — whether Nintendo’s extraordinary brand equity, its intellectual property, and its singular design culture are assets that can be redeployed into a platform or subscription model before the hardware model becomes structurally unviable — is the question a 2035 strategy must ultimately answer. That question is beyond the scope of a supply chain course. But it is the context within which everything the team analyzed becomes legible.
The work in SCHM3301 does what good analytical work is supposed to do at any level: it asks the right questions, even when it does not yet have the tools to fully answer them. The graduate contribution is not to replace that work. It is to make visible the deeper structure of what the team was already reaching for.
O Sentido da Vida - The Meaning of life 