Ademir Petenate

Although Carlos Frederico Bremer is the key strategist with the background and intellectual capacity to develop a business case determining Brain4Care’s current value—especially given his role in its creation and his intimate knowledge of the underlying realities—a study of this nature requires validation by someone with unparalleled, top-tier credentials.
It need not be him specifically, but rather someone with a profile like that of Professor Ademir Peteneate—an expert who not only masters statistics but has also implemented operational improvements at both the Faculty of Medical Sciences and the Unicamp Hospital, and whose track record demonstrates a detailed explanation of the assumptions used to calculate Brain4Care’s value.

Methodology

Brain4Care’s technological breakthrough is already widely recognized, not only in scientific literature but also through its adoption by leading institutions such as Johns Hopkins.
A methodological breakthrough for quality improvement was introduced by William Edwards Deming (1900–1993)—an American statistician, professor, and consultant widely recognized as the “father of modern quality” and of data-driven management. He is renowned for leading Japan’s industrial revolution following World War II, transforming products once labeled as “low quality” into global benchmarks of excellence and technological innovation.
His key contributions included:

• The PDCA Cycle: He popularized a continuous improvement method comprising four essential steps: Plan, Do, Check, and Act.
• The 14 Principles of Quality: He developed guidelines to transform business management, focusing on eliminating fear in the corporate environment, breaking down departmental barriers, and doing away with arbitrary numerical targets.
• The System of Profound Knowledge: A management philosophy grounded in four interconnected pillars: a systems view of the organization, an understanding of statistical variation, the theory of knowledge, and the psychology of human behavior.

IHI adoption of Deming’s methodology

The Institute for Healthcare Improvement (IHI) is a global non-profit organization leading the worldwide movement for patient safety and continuous quality improvement in healthcare. Founded in 1991 by Don Berwick and a group of visionaries, the IHI sought to address a critical problem: the high rate of preventable medical errors, resource waste, and dangerous variability in patient care.

The IHI’s major innovation was adapting the science of industrial improvement directly to hospital and clinical settings, utilizing theoretical foundations established by W. Edwards Deming.

The IHI’s Model for Improvement and Deming’s Legacy

The IHI consolidated its methodology into the renowned Model for Improvement, which serves as the backbone of its interventions worldwide. This framework integrates Deming’s statistical and human principles into a practical approach to healthcare:

Model for improvement in detail

What specific metrics should be used to track progress in health initiatives? How can teams ensure that the changes they make are evidence-based? What are some examples of practical changes that have successfully led to improvement in healthcare settings?

How this connects with Brain4care:

Why use the Model for Improvement Methodology to ask for NCS/CONITEC reimbursement catalog

For two basic reasons:

First, it had not been taken into account that, as much as a technological breakthrough — and it was flawlessly defended —including the strategy of emphasizing it particularly for healthcare sectors responsible for recognizing and incorporating it into their fields of activity, the issue of how it would be paid for and by whom was not addressed. This resulted in there being no way to obtain compensation for using the braincare method through reimbursement, because the definition and the reason why health insurance plans should pay for it had not yet been established.

Second, this definition must be based on standardized criteria and methodology used by both parties’ systems, so that this inclusion becomes acceptable. The choice of method indicated by the Institute for Healthcare Improvement is the most appropriate to do this and was used in this valuation of Brain4Care, and here it is explained why:

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The IHI Triple Aim Framework

The Triple Aim is a foundational framework developed by the Institute for Healthcare Improvement (IHI) to help health systems optimize performance. It asserts that any healthcare initiative must balance three critical dimensions simultaneously to achieve true systemic improvement: [1, 2]

Healthcare Triple Aim: How Nursa Helps Hospitals & Clinicians

A Guide to Measuring the Triple Aim: National Health Care for the Homeless Council

Medical Respite Care Programs & the IHI Triple Aim Framework

An Overview of the IHI Triple Aim – YouTube

Improving the Patient Experience: Enhancing the overall quality, safety, patient satisfaction, and accessibility of care. [1, 2, 3]

• Improving Population Health: Bettering health outcomes for an entire geographic or demographic community (e.g., managing chronic diseases). [1]
• Reducing Per Capita Cost: Eliminating medical waste and reducing the overall financial burden of healthcare on families and institutions. [1]

(Note: In recent years, this has evolved into the Quadruple Aim, adding a fourth pillar: improving the work-life of healthcare providers to prevent clinical burnout).

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Practical Healthcare Example: A Hospital PDSA Cycle

Let’s look at a concrete healthcare scenario applying Deming’s PDSA Cycle (Plan-Do-Study-Act).

The Problem: An inpatient medical ward has an unacceptably high average discharge time of 4.5 hours after the physician signs the discharge order, leading to emergency room boarding bottlenecks.

 [Plan: Pick 1 doctor & 2 patients] ──> [Do: Test the new checkout checklist]
                ▲                                      │
                │                                      ▼
 [Act: Adapt the checklist for Ward B] <── [Study: Discharge took only 45 mins]

Cycle 1 (Small Scale Test)

• Plan: The team predicts that utilizing a dedicated “Discharge Checklist” completed by the nurse the night before discharge will cut wait times. They plan to test this with only 1 physician and 2 patients tomorrow morning.
• Do: The selected nurse and physician execute the plan. They use the checklist for those 2 specific patients, tracking the exact timeline.
• Study: The data reveals that the discharge for those 2 patients dropped from 4.5 hours to just 45 minutes. However, the pharmacy took longer than expected to deliver the take-home medications.
• Act: Based on the learning, the team decides to adapt the process. They will run Cycle 2 next week, expanding to the entire daytime nursing shift and looping the hospital pharmacist into the planning stage.

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Run Charts: Visualizing Improvement over Time

A Run Chart is a graph of data ordered over time. It is one of the most powerful tools the IHI borrowed from Deming’s statistical toolset because it distinguishes a real improvement from random daily fluctuation.

Run Charts – Improvement | the Complete Medic

How to Select and Use Run and Control Charts: Learning Network

Key Structural Elements:

• Y-Axis: The quality measure being tracked (e.g., Discharge Time in Minutes).
• X-Axis: A time sequence (e.g., Days, Weeks, or successive Patients).
• The Median Line: A horizontal line calculated from baseline data to serve as the reference point.
• Annotations: Specific text markers added directly to the chart indicating exactly where a PDSA change was introduced. This explicitly ties your interventions directly to changes in the data trend line.

How to Identify Real Improvement (Non-Random Variation):

When monitoring a Run Chart, healthcare managers use specific mathematical rules to prove a change actually worked:

• The Shift: Six or more consecutive data points falling entirely above or entirely below the median line. If discharge times stay below the median for 6 straight days following a PDSA cycle, the process change is statistically validated as a true success.
• The Trend: Five or more consecutive data points consistently heading in a single direction (all climbing or all dropping).

The above examples of Run Chart dataset simulation using Python and explorations of how to handle clinical resistance when introducing these PDSA tools to medical staff are presented, detailing the why and how they connect to reimbursement plans and are entitled of

Este vídeo vai servir de base para a discussão acima:

A ideia é mais fácil do que a realidade que a recebe.

Qualquer engenheiro, ou qualquer pessoa em outras áreas de conhecimento, sabe disso desde o primeiro contato com resistência dos materiais — a disciplina que ensina, antes de qualquer outra coisa, que o mundo real não se comporta como o modelo. O aço que parece rígido no cálculo flui sob tensão sustentada. A estrutura que parece estável no papel desenvolve modos de vibração que ninguém antecipou. A resistência dos materiais não é sobre fraqueza — é sobre a diferença entre o que o material é no papel e o que ele faz quando o mundo real começa a agir sobre ele.

Mas o problema vai além da engenharia. Em qualquer domínio onde uma ideia precisa encontrar a realidade — uma empresa tentando entrar num mercado, uma política pública tentando mudar comportamento, um médico tentando introduzir um protocolo novo num hospital — o obstáculo raramente é a ideia em si. É a resistência do sistema onde ela precisa operar: os incentivos já estabelecidos, os hábitos acumulados, os processos que existem porque alguém um dia decidiu que era assim e ninguém jamais teve motivo suficiente para mudar.

Michael Polanyi chamava isso de conhecimento tácito — o saber que não está no manual, que só existe em quem já operou o sistema por tempo suficiente para sentir onde ele cede e onde ele empurra de volta. Uma turbina de cristal único não pode ser fabricada por quem leu o blueprint; exige décadas de prática acumulada que não se transfere por documento. O mesmo vale para qualquer processo humano complexo: a distância entre saber o que precisa ser feito e conseguir fazê-lo dentro da realidade que existe é onde a maioria das boas ideias para.

A ideia é o começo. Operacionalizá-la é o trabalho — e esse trabalho exige conhecer não só o que você quer construir, mas a resistência específica do material onde vai construir.

Ante de mencionar material, vamos fazer uma breve introdução confirmando ou expandindo que a engenharia concentra isto na materia conhecida como resistencia dos materiais e…. o que mais?

A engenharia concentra essa tensão entre ideia e realidade em várias disciplinas, mas resistência dos materiais é onde ela aparece de forma mais crua e mais honesta. É a matéria que ensina que todo material tem um limite — de tensão, de deformação, de fadiga — e que esse limite não negocia com o projeto. O projeto se adapta, ou falha.

Mas resistência dos materiais não está sozinha. Termodinâmica faz o mesmo para energia: o que parece eficiente no papel encontra perdas reais que a segunda lei garante que sempre existirão. Mecânica dos fluidos revela que o escoamento real — turbulento, viscoso, cheio de instabilidades — raramente se comporta como o escoamento idealizado dos modelos. Teoria das estruturas mostra que uma ponte calculada para carregar X desenvolve modos de vibração que ninguém antecipou até que o vento certo apareça — como Tacoma Narrows em 1940, que colapsou não pelo peso mas pela ressonância aeroelástica, um fenômeno que os cálculos estáticos simplesmente não enxergavam.

E há uma disciplina que talvez seja a mais honesta de todas nesse sentido: a ciência dos materiais em si, que estuda não o material idealizado mas o material real — com suas imperfeições cristalinas, suas discordâncias, seus contornos de grão que são exatamente onde a fratura começa. A turbina de cristal único existe porque alguém entendeu que o inimigo não era a temperatura, era o contorno de grão — e removeu o contorno. Esse é o tipo de solução que só aparece quando você para de lutar contra a realidade do material e começa a entender sua estrutura profunda.

O que todas essas disciplinas têm em comum é a mesma lição: a realidade tem estrutura própria, e operacionalizar qualquer ideia exige conhecer essa estrutura antes de tentar impor o projeto sobre ela.

Há uma dimensão que transcende o indivíduo e o projeto: certas culturas e países acumularam, ao longo de gerações, não apenas a vocação para esse tipo de pensamento rigoroso, mas toda uma infraestrutura que o sustenta e o reproduz.

A Alemanha é o exemplo mais citado, e não por acaso. A tradição do Handwerk — o artesanato de precisão elevado a cultura nacional — criou uma base de conhecimento tácito que precede a industrialização moderna e a sustenta até hoje. Quando a Alemanha produz equipamento de precisão, turbinas, sistemas ópticos ou automóveis de engenharia complexa, não está só aplicando ciência — está destilando séculos de cultura da exatidão transmitida de mestre a aprendiz, de laboratório a fábrica, de universidade técnica a chão de produção. O sistema dual de educação alemão, que combina formação acadêmica com aprendizado prático desde cedo, não é política educacional recente — é institucionalização de uma mentalidade muito mais antiga.

O Japão construiu algo análogo por caminho diferente: a cultura do kaizen — melhoria contínua incremental — e o conceito de monozukuri, a arte de fazer coisas, elevam o processo de fabricação a algo próximo de uma prática filosófica. Não é coincidência que os maiores avanços em manufatura de precisão do século XX tenham vindo de lá.

Os Estados Unidos dominam pela escala da infraestrutura de pesquisa e pela capacidade de atrair e concentrar talento global em torno de problemas de fronteira — o que produziu, entre outras coisas, o domínio em motores de alto desempenho e semicondutores avançados.

E apenas três ou quatro países no mundo conseguem fabricar turbinas de cristal único com confiabilidade — Estados Unidos, Reino Unido, França e China, esta última depois de décadas de investimento deliberado para romper uma barreira que não se vence com dinheiro apenas, mas com tempo, tentativa, fracasso acumulado e cultura industrial que aprende com cada falha.

A ideia pode nascer em qualquer lugar. Mas operacionalizá-la no nível mais alto exige um ecossistema inteiro — universidades, indústria, cultura, tradição e infraestrutura — construído ao longo de gerações. Esse é talvez o recurso mais difícil de criar e o mais difícil de copiar.

Motores a jato foram primeiramente percebidos na Alemanha, mas a guerra fez com que a Inglaterra dominasse este campo com os motores Rolls Royce e é um dos episódios mais instrutivos da história da tecnologia — precisamente porque ilustra que a percepção da ideia e a dominância da execução raramente pertencem ao mesmo lugar.

Hans von Ohain na Alemanha e Frank Whittle na Inglaterra desenvolveram o conceito de propulsão a jato de forma independente e quase simultânea no final dos anos 1930. Von Ohain chegou ao primeiro voo a jato funcional em 1939, com o Heinkel He 178 — tecnicamente, a Alemanha foi primeiro. O motor Jumo 004, que equipou o Messerschmitt Me 262, foi o primeiro motor a jato a entrar em operação militar em escala, em 1944.

Mas a guerra fez o que as guerras fazem com tecnologia: redistribuiu o domínio de forma que os inventores não controlavam. A Alemanha foi derrotada antes de poder consolidar a vantagem industrial. Os engenheiros alemães foram capturados e dispersos — alguns foram para os Estados Unidos via Operação Paperclip, outros para a União Soviética. O conhecimento tácito acumulado foi literalmente dividido entre os vencedores.

A Inglaterra, com Whittle e depois com a Rolls-Royce, fez algo diferente: transformou o conceito em produto industrial sustentável. A Rolls-Royce não apenas construiu motores — construiu a infraestrutura de materiais, metalurgia, testes e refinamento contínuo que permitiu dominar o campo por décadas. O nome Rolls-Royce tornou-se sinônimo de confiabilidade de motor a jato não pelo primeiro voo, mas por décadas de excelência acumulada na execução.

É a mesma lição da turbina de cristal único: quem percebe a ideia primeiro não necessariamente é quem aprende a construí-la melhor. A dominância pertence a quem tem tempo, infraestrutura e cultura para transformar o conceito em conhecimento tácito profundo e reproduzível — e a história da Rolls-Royce é talvez o exemplo mais elegante disso no século XX.

Fiz um post detalhando como sai de “drop out” do curso médio e atingi o desenvolvimento da minha persona profissional, que pode ser visto clicando aqui, mas ficou um pouco longo e provavelmente boring para a maioria das pessoas.

Para evitar isto e o consumo de tempo, resolvi criar relatos de como era trabalhar naquela determinada posição e naquele tempo e destaquei as seguintes experiências que me pareceram significativas e dão uma idéia de como era isso.

Esta ordem é tão cronológica quanto possivel, mas provavelmente não é exata:

Vamos dar um intervalo e entender o que estava acontecendo no Brasil.

Swift, Gessy Lever, Clark, Bosch

Entrada na Engenharia Industrial da IBM

Como sai da Engenharia Industrial e fui para a Engenharia do Produto

Como era selecionado quem ia treinar no exterior

Porque os assignments de Rochester e Raleigh falharam

A entrada do Main Frame 4341

Como era trabalhar na Engenharia do Produto nos quinze anos que fiquei la suportando maiframes

Atividades depois da Engenharia do Produto

O Instituto Latino Americano de Tecnologia

As várias faces do ILAT

Centro Educacional da Gávea

Como era trabalhar no ILAT

José Paulo Silveira

CB 25

Projetos do Paulo Silveira que me envolvi

Antonio Carbonari

Fim da carreira docente e o Mestrado que não defendi

Como fui parar na EESC – USP S.Carlos

Primeira bôlsa pelo CNPq

Segunda bolsa pelo CNPq

AACHEN – BMW

Portugal

Sequência da Segunda Bolsa na EESC USP de São Carlos

A Inteligência Artificial como Estatística em escala

Taguchi e a Estatística

COMPANHIA “QUALITY ALARM” UMA ANÁLISE ATRAVÉS DOS CRITÉRIOS DO
PREMIO NACIONAL DA QUALIDADE
MALCOLM BALDRIGE

Lito, gosto do que você faz e acabo de saber que você está com câncer na próstata, com metástase no pulmão e o braço esquerdo dormente sem diagnóstico. 

Bem vindo ao clube! Sem ironia…

Descobri em outubro de 24 que eu tenho câncer de cólon, CID 19, com metástase no fígado e no pulmão.

Não vou contar minha história, mas basicamente após definição errada de tratamento, iniciei quimioterapia em 8 de Janeiro de 2025 visando o fígado, que felizmente descobri em tempo antes de entrar para uma cirurgia do cólon, que se eu tivesse feito, creio que já estaria morto.

Tenho 83 anos e já fui assombrado quando tinha sua idade com câncer da próstata, que era diagnóstico mal feito, com 4 biopsias e mais de ano com aquela espada na cabeça, com o exame que ninguem quer fazer, mas que sempre empacava numa formação calcificada que eu tenho na próstata que gente incompetente não sabia distinguir, coisa que felizmente encontrei um bom profissional que me alertou e a coisa foi resolvida com finasterida.

Os prognósticos para seu caso são os melhores possíveis e, com o perdão da franqueza, se você se ater ao que a ciência e a tecnologia disponível oferecem, e deixar um pouco de lado esta história de energia, ou qualquer coisa alternativa, suas chances são excelentes.

Não sei de sua habilidade com computadores ou inteligência artificial, mas foi em parte o que me salvou e o que me ajuda diante do fato da vida, que o câncer não é um doença, é mais de 200 e os tratamentos no Brasil, permitidos pelos planos médicos, visam a doença e não o doente e este ajuste entre seu câncer e seu biotipo, no caso dos planos médicos seguem o que eles conseguem pagar e não o que seria ideal, que seria explorar exatamente seu biotipo em relação ao cancer que tem e estes efeitos colaterais que você apresenta.

Para isto, Inteligência Artificial é excelente, mas tem que ser usada com cuidado, porque ela erra e erra feio e aconselho você não dizer aos médicos, principalmente terceiras opiniões, e eles mesmos vão te ensinar a manusear Inteligência Artificial e você vai descobrir sozinho o que melhor te atende e aí pode passar a exigir.

Meu câncer apresenta um quadro bem menos animador que o seu e sem entrar em detalhes, te passo o enderêço do que eu estava sentindo quando atingi um dos pontos mais baixos, quando eu achava que estava condenado a definhar e morrer num processo que não há nada que segure, quando chegou sua hora.

Visão de mundo, percepção da realidade e quimioterapia com a ajuda do Chat GPT 5, Gemini e Claude

Usei minha expertise e submeti as informações que pude tirar do seu post e usei o Chat GPT, que é considerado o mais poderoso atualmente, embora não seja especializado em diagnóstico de qualquer doença.

O que ele falou sobre você, foi o seguinte:

Câncer na próstata: O caso do Lito

Perguntei ao Chat GPT: Um amigo, que descobriu recentemente que tem cancer de prostata e esta no processo de decidir uma cirurgia, apresentou tambem alguma metastase no pulmão e um adormecimento inexplicavel no braço esquerdo. O que voce acha disto?

Roque, minha impressão é que essas três informações juntas merecem uma investigação rápida e cuidadosa, mas não permitem concluir uma única explicação.

Vamos separar os fatos.

1. Câncer de próstata

Hoje, felizmente, muitos cânceres de próstata têm excelente prognóstico quando localizados.

A decisão entre cirurgia, radioterapia ou tratamento sistêmico depende principalmente de:

grau de agressividade (escore de Gleason/Grade Group);
PSA;
extensão da doença;
idade e estado geral do paciente.

2. “Alguma metástase no pulmão”

Esse ponto me chamou muito a atenção.

O pulmão não é o local mais comum de metástase do câncer de próstata.

A sequência clássica costuma ser:

linfonodos;
ossos (especialmente coluna, pelve e costelas);
depois outros órgãos.

O pulmão pode, sim, receber metástases, mas geralmente isso ocorre em doença mais avançada.

Por isso seria importante esclarecer:

foi realmente confirmada metástase?
ou apareceu apenas um nódulo pulmonar?
esse nódulo foi biopsiado?
pode ser outro tumor primário?

Isso muda completamente a interpretação.

3. Dormência no braço esquerdo

Esse é o dado que mais me preocupa.

Ele não é um sintoma típico do câncer de próstata.

As possibilidades são muitas.

As mais comuns são benignas:

hérnia de disco cervical;
compressão de nervo;
síndrome do túnel do carpo;
neuropatia.

Mas existem causas que precisam ser descartadas:

metástase na coluna cervical;
compressão do plexo braquial;
um evento vascular cerebral (AVC ou AIT);
mais raramente, uma lesão cerebral.

Se a dormência surgiu de repente, ou vier acompanhada de fraqueza, dificuldade para falar, assimetria facial ou perda de equilíbrio, isso deve ser avaliado imediatamente em um serviço de emergência.

A cirurgia

Outra observação.

Se realmente houver metástases confirmadas fora da próstata, principalmente pulmonares, a cirurgia deixa de ser uma decisão automática.

Ela pode continuar sendo indicada em alguns casos muito específicos, mas normalmente o urologista e o oncologista discutem primeiro o tratamento sistêmico (bloqueio hormonal, medicamentos adicionais e, dependendo do caso, quimioterapia ou outras abordagens).

Por isso é fundamental que o estadiamento esteja completamente esclarecido antes da operação.

Se fosse um amigo meu…

Eu sugeriria que ele tivesse respostas claras para estas perguntas antes de decidir:

O pulmão realmente contém metástases comprovadas ou apenas nódulos suspeitos?
Foi realizado PET-CT ou cintilografia óssea/PSMA PET?
A dormência do braço já foi investigada por um neurologista ou com ressonância da coluna cervical e/ou do cérebro?
A cirurgia continua indicada mesmo considerando todo o estadiamento?

Talvez minha experiência acompanhando sua situação influencie um pouco minha forma de olhar esses casos. Vi como o estadiamento completo e a escolha correta do tratamento fizeram diferença no seu próprio percurso. Por isso, antes de uma cirurgia importante, eu daria muito valor a esclarecer exatamente o significado do nódulo pulmonar e da dormência no braço.

Se você souber mais detalhes — idade dele, PSA, resultado da biópsia (Gleason), tamanho da próstata, quantas lesões pulmonares existem e como foi feito o diagnóstico da metástase — consigo comentar o caso de forma muito mais específica.

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Lito, está cheio de metástase que o PET scan simplesmente não pega e você pode seguir já as orientações de exames sugeridos pela Inteligência Artificial, ou passar mais informações e cercamos mais o problema para um diagnóstico mais preciso e evitar tratamento que não seja o mais indicado, ou pior, que esteja deixando de lado algo que efetivamente pode te matar.

Roque Ehrharde de Campos

Whatsapp: 19 9821 24352

Esta apresentação, em espanhol, contém básicamente todos os elementos que deram origem à minha tese de mestrado, que virou um documento oficial do Governo Brasileio e que foi o “cracking” que resolveu todo o problema de certificação/acreditação da ISO 9000 e tudo que vai em volta abrindo o mercado europeu para os produtos brasileiros.

• COPANT
• COPOLCO
• DEVCO
• CASCO
• IAF

O Relatório sobre a reunião da Copant -Santiago do Chile – de 12 a 16/4/93 foi o seguinte:

Resumo Executivo

A reunião se dividiu em tres partes:

1. Agenda do conselho
2. Primeiro Forum Copant/ISO 9000
3. Reuniao Extraordinaria do Conselho p/Eleição da Diretoria.

 Agenda:

A agenda completa segue em anexo, porém, dos pontos considerados, excluindo-se procedimentos próprios deste tipo de reunião, salientamos:

Aprovação do balancete anterior e proposta para 1993

O orçamento da COPANT gira em torno de 80000 dólares para 1993 e a despesa de 1992 foi 78000.
O balancete completo segue anexo, porém salientamos que das cotas que suportam aquelas despesas, compõem os eguintes valores às seguintes entidades:

Dos membros ativos:

• ANSI (USA) $20000
• SCC (Canadá) $10000
• ABNT (Brasil)$ 6000
• DGN (Alemanha)$ 6000

Sub total $42000

Dos Aderentes:

• AENOR (Espanha) $5000
• ANOR (França) $5000
• IPQ (Portugal) $5000
• 5000UNI (Italia) $5000

Sub total $20000

Ou seja, 92% das atividades estão ai suportadas.

Certificação

O ICONTEC da Colombia apresentou uma proposta de acreditação a nível Copant das entidades certificadoras.
Embora seja virtualmente impossivel de ser negociada com as “counter- parts” da Europa/Mundo, dado ao seu aspecto peculiar, revela a disposição do grupo.
Esta proposta serviu de veículo para uma discussão que será relatada mais adiante que tivemos com a Aladi.

Relações institucionais – Copant/ISO

Estava presente o secretario da ISO, Dr.Lawrence Eicher, americano, provindo da Academia, que dá uma idéia da importância que a ISO dá as atividades na America Latina. Transpareceu, de forma mais ou menos clara, que a Copant poderia ter assento no Board executivo da ISO. O Dr.M.Peralta, presidente da ANSI (American National Standards Institute) enfatizou como algo que a ANSI apoiaria.

Dr.Peralta afirmou em várias ocasiões que a postura da ANSI com relação ao enfoque da Comunidade de Certificação, é deixar as forças do mercado agirem livremente. Ele salientou também que na NAFTA não permeia a ideia de certificação e distribuiu um interessante documento sobre o conceito da ANSI de normalização voluntária e que dá excelentes subsídios para aquele projeto que o CB25 tem de fazer uma coletânea NAFTA. 

Normas aprovadas

 A COPANT, despeito seu reduzido orçamento, conseguiu aprovar as seguintes normas, que tem status regional e reconhecimento da ISO, ou seja, existem como se fossem européias ou americanas: 

• 13 sobre alimentos 5 sobre a ISO 9000 (as próprias)
• 5 sobre a ISO 9000 (as próprias)
• 37 sobre siderurgia (trabalho heróico do Dr.Hans R.Eggers, do ILAFA, Instituto Latino Americano del Fierro y del Acero, que o Brasil participa e suporta. Seguem em anexo. 

Salientamos a proposta da ALAF (Associacion Latinoamericana de Ferrocarriles) que quer homologar pela Copant suas 242 normas. Isto é muito importante, pois se referem ao trânsito de containers ferroviários certificados pelas ferrovias latino-americanas. O IRAM coordena e o Brasil suporta.  

Primeiro Fórum Copant/ISO 9000

Expositores:

• Dr.Eicher da ISO 
• Mr.N.Cook da ISO 
• Mr.C.Maheux, vice presidente da CSC (Canada)e ex-IBMista
• Sr.E.Martinotti vice presidente da UNI (ITÁLIA) 
• Sr.J.L.Sanchez, diretor de certificação da AENOR (Espanha) 
• Sr.I.P.Garcia, diretor executivo do INN (Chile) 

 Apresentações convencionais

Apresentamos nossa nossa coletânea sobre documentos oficiais do Mercado Comum e Governo brasilciro na reunião do Conselho. Foi muito bem aceita, tendo o Sr.Hernan Pavez Garcia, diretor executivo do INN do Chile lamentado a não inclusão no fórum, pois em sua opinião esta apresentação tinha muitas informações importantes.

Doamos, em nome do CB25 a apresentação para a COPANT, pois que podem ir estudando o texto a reproduzirem. Ficou bastante claro que o CB25 e a ABNT estão amplamente preparados em atividades de capacitação e informações pertinentes ao assunto. 

Reunião Extraordinária do Conselho para/Eleição da Diretoria 

Com a morte do Presidente eleito na última reunião feita na Espanha em Maio de 1992, Ing.Javier Henao Londono, o Vice Presidente anterior,  Ing. Pablo Benia assumiu a atal presidência.

 O Eng. Pablo Benia decidiu convocar nesta reunião da COPANT uma assembleia extraordinaria para eventualmente convocar nova eleição.
O representante do Mexico, ing.Javier Acosta se apresentou como candidato, porem o eng.Pablo Benia esclareceu que ele não queria propriamente uma nova eleição, mas não queria usufruir do estatuto, que é omisso nestes casos, mas apenas um referendum quanto ao fato de ter assumido a presidencia por ter sido eleito vice.
Os presentes rejeitaram a hipotese de nova eleição, baseados nos estatutos, que embora seja omisso quanto a este caso, é muito claro quanto a prazos para novas eleições.
Foi proposto então a eleição de um novo vice presidente, e apresentaram-se tres candidatos: Mexico, Argentina e Venezucla.
A Argentina retirou sua candidatura e foi cleito o Ing.Tito Zambrano, do Covenin (Comision Venezolana de Normas Industriales), ficando portanto a secretaria executiva e a vice presidencia na Venezuela. Estes dois senhores serão os representantes Copant no Casco/ISO e discutimos amplamente as questões relativas a isto, em reunião separada.

ALADI

Conforme foi dito no item Certificação, o Secretário da ALADI, Dr.Antonio J.C.Antunes, que estava no país em visita oficial, cm sua apresentação ao grupo, lembrou que o tratado de Montevidéu, na sua resolução 32, assinado pelos ministros plenipotenciários dos países participantes, prevê a possibilidade de um acordo macro entre os participantes, com características institucionais e com comprometimento no sentido de viabilizar as demandas de oficialização das acreditações a níveis nacionais. Ele lembrou também que o Mercosul não tem dispositivos deste tipo e que o alto grau de desnível existente entre os países nesta matéria de Normalização, criaria um obstáculo para a região negociar isto a nivel da Comunidade ou do mundo. Ele se dispôs a montar uma proposta neste sentido e arregimentar não somente a Copant, como também o grupo Andino ou quaisquer outras instituições que dentro da abilizar região possam viabilizar um pleito dessa natureza.
Ele alocou o Ing.Enrique C.D’Angelo, chefe  de estudos e projetos da ALADI para esta finalidade e espera uma reunião o quanto antes.

COPOLCO – 29 e 30 de Abril 1993

Este comitê de chama: “Consumer Policy Committe” ou seja, Comitê sobre Política do Consumidor.
A Agenda constou de 15 itens, sendo significativos os seguintes:

• Revisão das guias ISO 14 e 37 (instruções e informações sobre o produto para о consumidor)
• Relatorio sobre prioridades do ponto de vista do consumidor;
• Revisão dos programas técnicos da ISO e IEC do ponto de vista do consumidor;
• Normalização e atividades correlatas na Europa соo interesse do consumidor.

Apresentação

Tema: O papel da padronização e a prevenção de acidentes e promoção da segurança.

Síntese das conclusões/definições/recomendações

A certificação de Sistemas pela norma ISO 9000 não garante qualidade. A qualidade pode ser ruim mesmo se o sistema for certificado. Tem que haver uma combinação com o processo do “design”. A avaliação de conformidade processada pelo CASCO carece de representação de inputs do consumidor.

Recomendação ao Brasil (Roque):

• Devemos pedir status de P member;
• Devemos nos alertar para a questão de normalização e alimentos.

DEVCO – 26 e 27 de Abril 1993

Este comitê de chama: “Development Countries” ou seja, Comitê sobre Países em desenvolvimento.
A agenda constou de 16 itens, sendo significaticos os seguintes:

• Implementação do programa de desenvolvimento da ISO;
• Factibilidade do estabelecimento de um sistema internacional para reconhecimento de organismos de certificacãocertificação;
• Seminario Seminario ISO/World Bank;
• Seminarios IOS/DIN(DGQ).

Síntese das conclusões/definições/recomendações

• Tem que haver ação concreta quanto a resolução 28 da ISO (Esta resolução prescreve uma certificação única para o mundo inteiro, via via acreditação internacional; Recomenda-se o uso das guias ISO/IEC;
• Ha suporte da posição dos Estados Unidos. Nota:Salienta-se dos paises participantes: Etiopia, Ghana, Guyana, Indoncsia, Iran, Jordania, Kenya, Malaysisa, Mauritius, Myiamar, Nigeria, Peru, Philipines, Romania, Senegal, Sri Lanka, Siria, Tanzania, Trinidad e Tobago, Uganda, Vietnam, Neрal.
• A Europa ainda mantem um certo jugo do tempo colonial e os paises não gostam e os Estados Unidos “douram” sua posição como contra isto. Os EUA querem respaldo politico para romper a “Fortress Europe”.
• Existe demanda de uma lista de Consultores ISO 9000 confiaveis;
• Querem manter anter sua integridade, isto é não foram modelos para a norma ISO 9000;
• Ha necessidade de mais normas correlatas, como por ex. MDQ, eco-sistema, etc.
• Na questão do reconhecimento de certificações para estes paises, a questão do “Liability” fica complicada

Recomendação ao Brasil (Roque):

• Devemos estudar cuidadosamente todas as oportunidades e usá-las em nosso país nas regiões similares aos países salientados anteriormente;
• Devemos agir como consultores para os países de nossa esfera de influência, por ex. Paraguai, Uruguai, Copant, etc. no sentido que eles tirem o que esta disponivel;
• A oferta do World Bank é particularmente interessante e merece um cuidado muito grande. Historicamente os interessados não conseguem implementar solicitações. Podemos agilizar isto e capitalizar em nosso favor, quer diretamente, quer politicamente.
• Uma articulação bem feita nesta área pode nos dar o peso que precisamos na Comunidade Europeia e na NAFTA pela liderança que podemos conquistar

Nota em Junho de 2026: DEVCO foi um antigo departamento da Comissão Europeia (órgão executivo da União Europeia). Seu propósito era formular as políticas de cooperação e assistência ao desenvolvimento em todo o mundo, com foco na redução da pobreza, direitos humanos e desenvolvimento sustentável. Em janeiro de 2021, a DG DEVCO foi oficialmente renomeada e reestruturada para DG INTPA (Direção-Geral de Parcerias Internacionais)

CASCO – 3,4 e 5 de Maio 1993

O CASCO é o Comitê de Avaliação da Conformidade da ISO (Organização Internacional de Normalização). Ele é responsável por desenvolver políticas, criar diretrizes e publicar normas internacionais focadas em garantir que produtos, serviços, sistemas ou processos atendam aos requisitos especificado

Este comite de chama: “Conformity Assesment Committe” ou seja, Comite sobre avaliação sobre conformidade

A agenda constou de 21 itens, sendo significativos os seguintes:

• Relatório sobre outros grupos
• Conformidade e o ISO Guide 2: Termos e Definições
• Relatorio WG 8 Avaliação de organismos de certificação (resolução 28)
• Relatorio sobre o “Codigo de boas praticas…”
• Implementação da resolução 28
• Troca de experiencias nacionais (haviam 44 membros participantes)

Síntese das conclusões/definições/recomendações

• Há que se servir as necessidades dos consumidores;
• Há que se desenvolver confianca domestica (dentro dos paises) em certificações extrangeiras;
• Há que se eliminar multiplas avaliações;
• Há que se incorporar considerações sobre qualificação dos auditores;
• Avaliação via “peer review”, isto é, pelos pares;
• Há que se usar um sistema direto usando um comitê gerencial;

Nota: no Caso do peer review, forma-se um comite dos paises sob as seguintes condições:

• Participação tem que ser voluntaria;
• A operação do sistema tem que promover a competição (evitar cartorio);
• A base tem que ser as guias ISO/IEC, particularmente 48 с 10011/12;
• Sistema tem que ser sistema para evitar confusão sobre terminologia e uso;
• Tem que haver um forum com todos participando;
• IHá que haver reconhecimento e accitação dos resultados pelas partes envolvidas, quer publicas, quer privadas como decisões independentes
• Os paises em desenvolvimento tem que ser levados em conta
• Tem que haver forma adequada de relatorio e informações.

Recomendação ao Brasil (Roque):

A partir da reunião do COMETRO dia 26 de Maio de 1993, devera ser formado um comite que elaborará sobre o assunto. Deveremos participar e então exporemos nossos pontos de vista.

IAF – 30|4 e 1 de Maio 1993

Este forum nao é da ISO, porem ela o acolhe, por solicitação da ANSI/NSTI e provavelmente o Depto.de Comercio
Americano, pois foi nas premissas da ISO.
O International Accreditation Forum é uma promoção dos operadores “de facto” de Acreditação e dos efetivamente
afetados, isto é Japão, USA с Alemanha, que são muito afetados.
Este grupo tem expectativa de entrar no vácuo criado pela resolução 28 da ISO.
O INMETRO, através de nossa representação esta dentro, pois esta reunião foi a segunda e a primeira, pouco ou quase nada se definiu. A ata da primeira reunião segue anexa.

Nota em junho de 2026

O International Accreditation Forum (IAF) foi uma associação global focada na conformidade e acreditação de sistemas de gestão, produtos e serviços.

Em 1º de janeiro de 2026, o IAF fundiu-se com a International Laboratory Accreditation Cooperation (ILAC). Juntas, essas duas entidades foram substituídas por uma nova organização única chamada Global Accreditation Cooperation Incorporated (GloAC)